Agile Methoden – Was dahinter steckt

Scrum, Lean, Agilität, Digitale Transformation, Kanban & Co. Was wirklich dahinter steckt.

 

Aktuell sind Themen wie „Agiles Projektmanagement“, „SCRUM“, „Design-Thinking“, „Kanban“ und viele weitere agile Frameworks, Methoden und Vorgehensweisen auf dem Vormarsch. Doch was bedeutet das genau?

Einleitung

Fakt ist: Um neue Services und Produkte rasch zur Marktreife bringen zu können, müssen kreative Teams flexibel und eigenständig agieren können. Durch die fortschreitende Digitalisierung sollten Unternehmen heute schnell auf Änderungswünsche Ihrer Kunden, und den rasch wechselnden Anforderungen des Marktes reagieren können. Funktioniert dies nicht, zieht die Konkurrenz schnell an der eigenen Firma vorbei und streicht Marktanteile ein, die dem eigenen Unternehmen früher oder später fehlen werden.

Aus der Softwareentwicklung sind agile Frameworks wie SCRUM bereits seit 1995 bekannt. Anstelle von zermürbenden Meetingmarathons, endlosen Freigabeschleifen und Dokumentationsprozessen die Entwicklungszeiten ausufern lassen, werden agile Teams ermutigt interdisziplinär und in enger Abstimmung mit dem Kunden Software, sowie die entsprechenden Features, umzusetzen um das Produkt schnell zur Marktreife zu bringen.

Änderung der Unternehmenskultur notwendig

Um jedoch Innovationen durch agiles Vorgehen zu fördern, muss sich die Unternehmenskultur und damit auch der Führungsstil radikal ändern. Manager dürfen Ihre kreativen Köpfe nicht ausbremsen, sondern Ihnen den benötigten Freiraum beschaffen. Denn nur, wenn Agilität im Management vorgelebt wird, können sich agile Ansätze im Unternehmen etablieren.

„Agil“ ist bei den Führungskräften ein Reizwort das die einen lieben, die anderen nicht verstehen und einige kategorisch ablehnen. Diese Abwehrhaltung geht mit der Angst des Managements vor Machtverlust einher. Agilität wird leider oft mit einem Abbau von Führung verwechselt. Es geht dabei jedoch nicht um weniger Führung, sondern nur um weniger Hierarchie.

Wo fängt man an?

Design-Thinking, SCRUM, Lean, Kanban...all das soll nun Prozesse beschleunigen und effizienter machen, Innovationen fördern und den Kundennutzen anheben. Aber wo fängt man an?

Generell gilt: All diese neuen Methoden und Ansätze basieren auf „Agilität“. Es handelt sich also um agile Methoden, agile Frameworks, etc.. Und diese Agilität wurde 2001 in einem „Agilen Manifest“ schriftlich vereinbart und festgehalten. Auf diesen 12 Regeln basieren alle bereits weiter oben angesprochenen Methoden.

All den schönen, neuen, agilen Ansätzen ist aber eines gemeinsam: Das bewusste Akzeptieren von Unsicherheiten und nicht vollständig geklärten Randbedingungen.

Agilität macht agil

Wo im klassischen Projektmanagement (Wasserfallmethode) oft monatelang geplant und dann Buchstabe für Buchstabe der Verträge und Vereinbarungen umgesetzt wird, setzen agile Vorgehen auf eine „Willkommenskultur der Änderungen“, auch mal in letzter Minute. Und ein agiles Framework wie SCRUM oder KANBAN macht dies auch tatsächlich möglich.

Es wurde bereits mehrfach bewiesen, dass die Effektivität eines Teams durch Agilität gesteigert wird und Kosten reduziert werden, indem in enger Abstimmung mit dem Kunden bereits nach kürzester Zeit iterativ Ergebnisse geliefert werden, die immer den höchsten Wert für den Kunden beinhalten.

Studien und Untersuchungen

Bain & Company haben rund 10.000 agile Projekte analysiert. Die Entwicklungszeiten haben sich fast halbiert, die Teamproduktivität fast verdoppelt. Die Erfolgswahrscheinlichkeit beim Einsatz agiler Methoden habe sich demnach generell mehr als verdreifacht.

Als Beispiel: John Deere (Landmaschinenhersteller), der seine Innovationsabteilung „agilisierte“ (siehe Studie).

Aus den Untersuchungen haben sich folgende Erkenntnisse ergeben: Bei wiederkehrenden Routineaufgaben beschleunigen agile Methoden nichts, in Produktentwicklung, Marketing und in der strategischen Planung – also in Feldern, in denen Unsicherheit die Regel ist – sind agile Methoden überaus wirksam.

Dies ist möglich, indem im Team eine interdisziplinäre, fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit, mit absoluter Transparenz, herrscht. Wo in konventionellen Strukturen feste Abteilungen und Informationssilos den Takt vorgaben, sollen in agilen und hierarchisch abgeflachten Unternehmen „cross-funktionale Teams“ weitreichende Entscheidungen treffen können.

Einfache Frameworks

Mit SCRUM oder KANBAN passiert dies durch klar geregelte Rollen, Abläufe und Zuständigkeiten. Die Frameworks sind sehr einfach gestaltet aber schwer zu implementieren, da sich auch die Denkweise der Manager, welche SCRUM einsetzen wollen, vorher ändern muss. Einfach die agilen Methoden auszugsweise in eine klassische Projektstruktur zu übernehmen, scheitert in der Regel.

Jedoch ist es durchaus möglich agile Teams in klassischen Projekt- oder Prozesssituationen punktuell einzusetzen um  nicht die komplette Organisation mit Gewalt agil machen zu wollen.

Die Allianz oder die Commerzbank haben dies bereits mehrfach bewiesen. Bei der Commerzbank etwa werden Mitarbeiter für einen begrenzten Zeitraum aus gewohnten Hierarchien herausgelöst und haben ein Jahr Zeit, projektorientiert Ideen für das Bankgeschäft der Zukunft zu entwickeln.

Sechs Empfehlungen für den Einsatz agiler Innovationsteams:

  1. Unternehmen sollten verstehen das Agilität nichts mit Anarchie zu tun hat, im Gegenteil. Durch den agilen Grundwert „Transparenz“ ist ein Verschleppen von Problemen so gut wie nicht mehr möglich. Auf Änderungen kann sofort reagiert werden.
  2. Agilität ist ein praxiserprobter Lösungsansatz für komplexe Probleme und Vorhaben.
  3. Unternehmen sollten zuerst sondieren für welchen Bereich sich agile Methoden eignen. Fest definierte Routineaufgaben sind dafür nicht geeignet, jedoch alle was mit dem kreativen Entwickeln von Produkten oder Ideen zusammenhängt.
  4. Um Agilität erfolgreich in ein Unternehmen einzuführen, ist es unerlässlich das die Führungsspitze ebenfalls agile Ansätze anwendet. Bei der Strategieentwicklung, Ressourceneinteilung oder der Entscheidungsfindung im Unternehmen können agile Methoden sehr gut angewendet werden.
  5. Die Anfangs auftretenden Wiederstände und Hindernisse sollten vom Management aus dem Weg geräumt und  Rollen, Rechte und Prioritäten klar kommuniziert werden.
  6. Erfahrene Mitarbeiter sollten später in der Lage sein die agilen Methoden an Ihr Unternehmen anzupassen und weiterzuentwickeln.

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