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Warum Agilität im Selbststudium nicht funktioniert

Warum Agilität im Selbststudium nicht funktioniert

Viele Menschen meinen, durch das Lesen eines oder mehrerer Bücher über agile Managementmethoden genug zu wissen, um ein entsprechendes Vorgehen in der eigenen Firma etablieren zu können oder selber in diesem Bereich tätig zu werden.

Dies funktioniert jedoch leider so nicht. Ich kann kein Buch über Architektur und ein anderes über Maurerarbeiten lesen um dann selber ein ganzes Haus bauen zu können. Dazu gibt es Spezialisten.

Der Architekt ist die Person, die den Überblick hat, der Polier ist die Person, die die Prozesse auf der Baustelle managed und für jedes Gewerk gibt es einen oder mehrere Profis (Maurer, Dachdecker, Fliesenleger, Installateure, etc...)

Agilität hat in erster Linie mit Menschen zu tun, mit sozialem Gefüge, Erfahrung, Einstellung und anderen "weichen Faktoren". Jemand der Lernen als das "Erlesen von Fakten" aus ein paar Büchern, oder vom sehen von YouTube-Videos im Internet kennt, wird sich beim Erlernen einer solch anderen Einstellung sehr schwer tun.

Fakt ist: Agilität, sowie agile Vorgehensweisen wie Beispielsweise SCRUM, sind in erster Linie eine Lebenseinstellung. Erst darauf können die entsprechenden agilen Methoden und Praktiken der Frameworks aufsetzen.

Jeder der agil arbeiten möchte, sollte Agilität daher erst selber erlebt haben. Werte und deren Einsatz sollten selber spielerisch ausprobiert werden, ehe es in den Berufsalltag damit geht. Ein guter Scrum-Master oder Scrum-Trainer hat immer Methode und Tools in seinem Moderationskoffer die situativ passen. Vertrauen sie dabei den Spezialisten.

 AML

Agilität, SCRUM & Kanban in Unternehmen

Einleitung

Agilität ist beinahe zum Synonym für Effizienzsteigerung bei Projekten und bei der Produktentwicklung geworden. In Startups und Onlineunternehmen gehört agiles Arbeiten bereits zum Alltag. In Unternehmen anderer Branchen ist Agilität eher selten anzutreffen. Dabei kann jedes Unternehmen von der Effizienzsteigerung profitieren; und das ohne in einem groß angelegten Change-Prozess Scrum, Kanban oder ein anderes Framework einführen zu müssen. Die ersten Schritte in die Agilität sind klein und leicht umsetzbar.

Wenn in einem Unternehmen über Effizienzsteigerung der Prozesse, insbesondere bei Projekten und bei der Neu- bzw. Weiterentwicklung von Produkten, nachgedacht wird, kommt man an dem Begriff „agile“ heutzutage nicht mehr vorbei. Agilität verspricht geringe Bürokratie mit wenig Regeln und damit erhöhten Output bei gleichem Ressourceneinsatz. Gleichzeitig verfolgt Agilität ein iteratives Vorgehen. Der Zyklus „planen, bauen, messen, lernen“ wird in möglichst kurzen Zeitabständen und während eines Projekts zigmal durchlaufen. Im Gegensatz zur klassischen Projektplanung spielen vor allem die Phasen „planen“ und „lernen“ als ein integrativer Teil des Zyklusses die entscheidende Rolle. Die Maxime „fail fast and learn“ („Mache möglichst schnell Fehler und lerne daraus“) steht im Mittelpunkt der Agilität.

Agiles Arbeiten ist häufig in Startups anzutreffen

Schnell stößt man auf Scrum und Kanban, die beiden bekanntesten Projekt- bzw. Produktmanagement-Frameworks für agiles Arbeiten. Beide ähneln sich stark vom Vorgehen; unterscheiden sich jedoch in Rollen und Artefakten. Während Scrum mehr Rollen und Artefakte kennt und damit stärker reguliert ist, setzt Kanban auf mehr Transparenz und kann daher auch schnell unübersichtlich werden. Häufig ist eine Mischung aus Scrum und Kanban im Einsatz. Diese Mischform wird Scrum-Ban oder Scrum-But (= „Scrum, aber…“) genannt. In einem andauernden Lernprozess passen die Unternehmen die Prozesse immer weiter an die eigenen Bedürfnisse an. Sie begreifen den Prozess selbst als ein agiles Projekt.

Auffällig ist, dass in nahezu allen Internet-Startups agiles Arbeiten, unabhängig ob Scrum oder Kanban, an der Tagesordnung ist. Ebenso trifft man in einem Großteil der etablierten Onlineunternehmen agile Prozesse an. In Unternehmen anderer Branchen ist agiles Arbeiten dagegen weniger bekannt und wird entsprechend seltener eingesetzt.

Vielleicht liegt das daran, dass Startups mit dieser Methodik groß geworden sind. Vielleicht aber auch daran, dass Teamwork und kontinuierliche Produktverbesserungen von Anfang an großgeschrieben werden.

Sowohl der Wunsch nach besserem Teamwork als auch nach kontinuierlichen Produktverbesserungen sind ideale Voraussetzungen, um Unternehmensprozesse agil zu organisieren. Das Resultat ist ein effizientes Arbeiten. Bei wiederkehrenden und stark strukturierten Routinetätigkeiten, wie zum Beispiel dem täglichen Buchen von Rechnungen in der Buchhaltung, führen agile Prozesse dagegen nur zu einer geringen Effizienzsteigerung.

Jedes Unternehmen kann mit geringem Aufwand agil werden

In jedem Unternehmen gibt es Bereiche und Prozesse, die von agilen Prozessen profitieren würden. Der Einführungsaufwand und der damit verbundene Change-Prozess hält Unternehmen dagegen häufig ab, Methoden zu ändern. Sie bleiben lieber bei ihrer altbekannten Herangehensweise.

Dabei muss man als Unternehmen nicht gleich ein komplettes Framework, wie Scrum oder Kanban, einführen. Änderungen lassen sich Schritt für Schritt, auch abseits der Frameworks, umsetzen. Die anzustrebenden Prozessanpassungen betreffen zwei Bereiche:

  • agiles Team
  • agiles Projekt

Die Anpassungen in den beiden Bereichen lassen sich unabhängig voneinander in jeweils drei Stufen einführen.

Zwei Mal drei Stufen zur Agilität

Team Stufe 1: Regelmäßige Kommunikation forcieren. In einem täglichen Meeting zu Beginn des Tages tauschen sich die Teammitglieder darüber aus, woran sie an diesem Tag arbeiten. Das Meeting sollte nicht länger als 15 Minuten dauern und stehend im Teamraum durchgeführt werden. Kurz nach der Einführung wird das Meeting als zusätzlicher Overhead wahrgenommen werden, da ausschließlich Statusberichte ausgetauscht werden. Nach kurzer Zeit wird sich das Meeting jedoch zu einem Output fokussierten Format wandeln. Die zentralen Fragen sind: „Was brauche ich, um meinen heutige Arbeit fertig zu stellen?“ und „Wie kann ich meine Kollegen bei ihrer heutigen Aufgabe unterstützen?“ – Diese Richtung sollte vom Teamlead forciert werden, denn das Meeting hat keine Reportingfunktion.

Team Stufe 2: Fortschritt transparent darstellen. Auf einem Board an der Wand wird für jedes Teammitglied transparent dargestellt, wer gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Ebenso werden die Aufgaben, die bereits erledigt sind und die Aufgaben, die als nächstes anstehen, visualisiert. Die Aufgaben können zum Beispiel auf Post-Its geschrieben und in die drei Spalten „Todo“, „In progress“, „Done“ sortiert werden. Jeder Aufgabe, die in der „In progress“-Spalte hängt, ist ein verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet. Falls eine Aufgabe längere Zeit in der „In progress“-Spalte hängt, kann nun jeder helfend eingreifen und fragen, wie er unterstützen kann.

Team Stufe 3: Kurze Feedbackschleifen einführen. In einem zweiwöchentlichen Meeting reflektiert das Team die letzten zwei Wochen. Was lief gut? Was kann verbessert werden? Aus jedem Meeting sollten ein bis drei Punkte für Verbesserungen (möglichst mit konkreten Aktionen und zugeteilten Verantwortlichkeiten) entstehen. Die Punkte werden in den folgenden zwei Wochen umgesetzt und so der Prozess im Team stetig verbessert.

Projekt Stufe 1: Gesamtprojekt in Teilprojekte teilen. Das Gesamtprojekt wird in möglichst viele Teilprojekte geteilt. Jedoch nur so klein, dass jedes Teilprojekt für sich genommen einen Mehrwert für den Kunden liefert. Gleichzeitig sollte darauf geachtet werden, dass sich die Teilprojekte möglichst wenig überschneiden und somit unabhängig voneinander bearbeitet werden können. Teilprojekte werden, genau wie Aufgaben, auf (andersfarbige) Post-Its geschrieben und an das Board in die Spalte „Todo“ gehängt. Sortiert man nun noch die Teilprojekte und Aufgaben in der „Todo“-Spalte nach Priorität, erhält man eine „Mini-Roadmap“. Hinweis: Bevor ein Teilprojekt bearbeitet werden kann, muss es noch einmal in konkrete Aufgaben runtergebrochen und granularer geplant werden.

Projekt Stufe 2: Nur die nahe Zukunft planen. Nur das nächste und das übernächste anstehende Teilprojekt werden geplant. Für diese liegen in der Regel ausreichend Informationen für eine detaillierte Planung vor. Außerdem sind die Rahmenbedingungen hinreichend bekannt. Für weiter in der Zukunft liegende Teilprojekte sind die Rahmenbedingungen häufig zu vage. Eine sofortige Planung hätte zur Folge, dass das Teilprojekt kurz vor Start wahrscheinlich ein zweites Mal geplant werden müsste.

Projekt Stufe 3: Aus Kunden-Sicht formulieren. Das zu erwartende Ergebnis eines Teilprojekts, aber auch das Ergebnis des Gesamtprojekts, wird aus Kunden-Sicht beschrieben. So ist sichergestellt, dass allen Team-Mitgliedern das zu erreichende Ziel permanent vor Augen ist. Auf im Projektverlauf auftretende Probleme kann jeder selbständig im Sinne des Kunden reagieren. Kunden können in diesem Zusammenhang sowohl (externe) Endkunden als auch (interne) Kollegen sein. Um das Ergebnis aus Kundensicht zu beschreiben, hilft die Formulierung: „Als … möchte ich … so dass ich …“ Zum Beispiel könnte das Ziel eines Teilprojekts zur Besserung des Services einer Autowerkstatt lauten: „Als Autobesitzer möchte ich einen Werkstatttermin vorab und verbindlich vereinbaren, so dass ich beim Abgeben meines Autos keine unangenehmen Wartezeiten habe.“

Schlusswort

Mit diesen 2×3 Schritten in Richtung Agilität sollte bereits ein erster Effizienzgewinn in Projekten und den kontinuierlichen Produktentwicklungen messbar sein. Außerdem lassen sich auf dieser Basis zum späteren Zeitpunkt nahtlos die bekannten agilen Frameworks Scrum oder Kanban aufsetzen. Ein abschließender Tipp: Agilität wird nicht „top-down“ eingeführt, sondern entsteht durch Zusammenarbeit im Team.

Artikel von Christian Landsberg: https://www.xing.com/profile/Christian_Landsberg

Meine agile Wort-Allergie

EINLEITUNG

Es gibt Wörter und Wortkombinationen auf die ich im agilen Kontext sehr allergisch reagieren kann. Anbei ein Beispiel:

MAL SCHNELL

Immer wenn ich mich selber dabei ertappe „…mal schnell…“ zu sagen, versuche ich sofort eine verbale Kehrtwendung hinzulegen. Und wenn ich es von anderen höre, hebe ich die Hand und stoppe erst mal den Sprecher. Warum?

Anbei mal schnell (Ups!) ein paar Beispiele:

  • „Baue uns mal schnell ein Formular für den Emailversandt.“
  • „Wir installieren mal schnell einen Datenbankserver.“
  • „Kannst du mir mal schnell die Präsentation fertig machen?“
  • „Lasst uns mal schnell einen Workaround verwenden, so wie es das andere Team auch gemacht hat.“

Oft höre ich auch ein Synonym dafür, das Wort „Einfach“:

  • „Lass uns einfach mal das Modul runterprogrammieren.“
  • „Wir nehmen einfach ein anderes Softwaretool.“
  • „Lasst uns einfach eine andere Library für die Programmierung einsetzen.“
  • „Wir suchen uns einfach einen anderen Zulieferer.“

Wenn wir „mal schnell“ oder „einfach“ oder „mal einfach schnell“ in einer Aussage benutzen, haben wir oft vergessen wie aufwendig es sein kann das entsprechende Vorhaben (User Story, Arbeitspaket, Projektaufgabe, etc..) umzusetzen, weil wir uns noch nicht bewusst sind wie viele Arbeitspakete (tasks) da wirklich dahinter stecken und welche Abhängigkeiten auf uns zukommen könnten.

Die oben angeführten Wörter gehören übrigens zur Familie der „Entschärfer“. Das sind Wortkombinationen die uns suggerieren sollen, das alles sehr einfach und reibungslos von

FREUNDLICH ABER BESTIMMT

Um nun die Details zu hinterfragen, sollte der Sprecher erst einmal verbal gestoppt werden, was oft nicht so einfach ist, vor allem wen es sich um einen Vorgesetzten handelt.

Tipp: Einfach eine Gesprächspause abwarten und dann freundlich aber bestimmt nachfragen:

  • „Könnten wir hier kurz stoppen, mir ist da noch was unklar…“
  • „Bitte warten sie ehe sie fortfahren, könnten sie mir das genauer erklären?“
  • „Ich möcht sie ungerne unterbrechen, aber können sie mir folgendes etwas detaillierter erklären?“

PEINLICH?

Es ist natürlich nicht einfach solche Fragen direkt zu stellen, man möchte ja nicht als „doof“ dastehen und in den Ruf kommen „naive Fragen“ in den Raum zu werfen.

Ich kann sie da aber beruhigen: Das genaue Gegenteil wird der Fall sein!

Wenn ich etwas bis in letzter Konsequenz hinterfrage, stehe ich als fokussierter, überlegter Mensch da, der seine Entscheidungen auf Fakten basieren lassen möchte, nicht auf Halbwahrheiten oder Annahmen.

Und viele Menschen fürchten es wenn man so genau nachfragt, da viele Ihrer Entscheidungen oft vorher nicht komplett durchdacht wurden. Erst wenn man alles bis zu Ende denkt bzw. hinterfragt, wird es transparent und politische Strömungen oder „Leichen im Keller“ kommen ebenfalls dadurch ans Tageslicht.

Uns ist nicht eine der Säulen von Agilität eine bedingungslose Transparenz?

(c) 2017 A.M.L.

Agile Methoden – Was dahinter steckt

Scrum, Lean, Agilität, Digitale Transformation, Kanban & Co. Was wirklich dahinter steckt.

 

Aktuell sind Themen wie „Agiles Projektmanagement“, „SCRUM“, „Design-Thinking“, „Kanban“ und viele weitere agile Frameworks, Methoden und Vorgehensweisen auf dem Vormarsch. Doch was bedeutet das genau?

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