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Vergleich von skalierten SCRUM-Frameworks: LeSS, SAFe und Scrum@Scale

Eigentlich gibt es ein, laut Craig Larman and Bass Vodde (Erfinder von LeSS), nur eine primäre Regel für alle  "scaled frameworks":  Lassen Sie die Finger davon! 🙂

Hinweis: Dieser Fachartikel behandelt die Unterschiede zwischen den agilen Rahmenwerken LeSS, SAFe und Scrum@Scale. DAD (Disciplined Agile Delivery) und Nexus werden hierbei nicht betrachtet.

EINLEITUNG

Wenn Sie Probleme mit Abhängigkeiten zwischen Teams haben, Risiken die gleichzeitig verschiedene Bereiche betreffen und der Planung von koordinierten Auslieferungen eines Produktes oder (Teil)Instanzen, dann sind sie reif für skalierten SCRUM.

GEMEINSAMKEITEN

Die Gemeinsamkeiten von LeSS, SAFe und Scrum@Scale: Sie basieren auf „klassischen“, cross-funktionalen und selbstorganisierten SCRUM-Teams.

LARGE SCALE SCRUM (LeSS)

Dieses Framework wurde von Craig Larman and Bas Vodde entwickelt und kommt aus den Bereichen Finanz- und Telekommunikationsbranche. Es basiert darauf Prozesse so einfach und klein wie möglich zu halten, d.h. mit minimalem Aufwand mehrere Teams „zum Laufen zu bekommen“. Dazu bedarf es nur einer Handvoll Regeln.

Basis (bis 8 Teams)

Die Basisidee hinter Less ist es, bereits funktionierende Scrum-Teams nicht nach Projektende aufzulösen, sondern als langfristig agierende „scrum facility“ zu etablieren die in  verschiedenen Projekten tätig sind. Es gibt mehrere Scrum-Teams mit nur einem Product Owner und einem gemeinsamen Backlog. Die Sprints laufen parallel mit dem Ziel alle Ergebnisse in ein einziges, gemeinsames PSPI („Potentially Shippable Product Increment“ ) zu implementieren. Die Scrum-Events  „Sprint-Planning“, „Sprint-Review“ und „Sprint-Retrospektive“ finden in allen Teams gleichzeitig, also parallel,  statt.

Abweichungen

Jedes Team arbeitet also erst mal mit „echtem Scrum“ mit folgenden Abweichungen:

  • Sprint-Planning: Dieses wird in zwei Teile aufgesplittet. In Teil 1 treffen sich Repräsentanten aus den Teams zu einer gemeinsamen Betrachtung und Planung welche PBIs (Product Backlog Items) aus dem Backlog in den Sprints umgesetzt werden soll. In Teil zwei beschließen dann die Teams intern wie die PBIs im kommenden Sprint umgesetzt werden und bauen Ihr Sprint Backlog.

Dabei sehe ich persönlich einen großen Nachteil, der gegen das „agile mindset“ (gemeinsame Team-Beschlüsse, Transparenz und gleicher Wissensstand für alle Beteiligten) arbeitet und somit eine große Schwachstelle darstellt: Es wählen also nur einzelne Teammitglieder, stellvertretend für Ihr Team, die Backlog Items aus.  Die Auswahl sollte jedoch das GANZE  Developer Team treffen.

  • Retrospektive: Auch hier wird in zwei Teile ausgeteilt. Teil 1 ist die „interne“ Retrospektive jedes Scrum-Teams. Im zweiten Teil treffen sich wieder Repräsentanten aus jedem Team um gemeinsam eine Retrospektive abzuhalten um Issues zu identifizieren, die nicht vom Team selber gelöst werden können.

Es besteht dabei ebenfalls eine Gefahr: Es könnte sein das das Team es sich leicht macht und unbequeme Themen, die nicht so beliebt sind oder ein umfangreicheres Verlassen der Komfortzone benötigen würden, einfach in die Verantwortung der Teil 2-Runde  abschiebt.

Größere LeSS-Implementierungen (mehr als 8 Teams)

Wenn mehr als acht Teams an einem Prroduct Backlog (BP) arbeiten, wird es Zeit es in mehrere Aria-Product-Backlogs (A-PB) zu unterteilen.

Jedem BPB werden 4 – 8 Teams zugeordnet und jeder Area ein eigener Area Product Owner (A-PO).

SCALED AGILE FRAMEWORK (SAFe)

Dieses Framework wurde von Dean Leffingwell im Jahr 2011 vorgestellt. Es teilt die zu leistende Arbeit in „value streams“ auf. Innerhalb eines Streams gibt es ein oder mehrere „release trains“. In einem „release train“ werden dann 5 – 15 Scrum-Teams eingesetzt.

Die Sprints der Teams sind in der Regel auf eine Länge von 2 Wochen festgelegt. Als time box container dazu fungiert ein „program increment“ von 8 – 12 Wochen.

Dieses beginnt mit dem PI-Planning („big room planning“). Die time box dafür beträgt 1 – 2 Tage. In dieser Zeit treffen sich alle Teams und planen die nächsten 8 – 10 Wochen („progam increment“) gemeinsam, d.h.  welches Team was umsetzt und wie die Abhängigkeiten zwischen den Teams sind. Das Ergebnis wird am „program board“ visualisiert.

Das „program Increment“ wird von einem „Release Tran Engineer“ (vergleichbar mit einem agilen Coach) unterstützt.

Die Sprint Backlog Items werden in drei Kategorien eingeteilt:

  • Fehlerbehebung (wird vor allem anderen priorisiert)
  • Items vom „big room planning“
  • Themen die ungeplant zusätzlich umzusetzen sind

Die Sprints werden dazu nur zu 30 – 70% „befüllt“ um Raum für Fehlerbehebung und ungeplantes zu lassen.

SAFe arbeitet auf drei Ebenen: „Protfolio Level“ (Rollen: Portfolio Manager, Entrerprise Architect, Epic Owner), darunter die „Program level“ mit Ihren „program increments“ (Rollen: System Architect, Product Manager, „Release Train Engineer“) und „Team Level“ mit den SCRUM-Teams (Scrum Master, Developer, Product Owner).

Zwischen den einzelnen Ebenen und in den einzelnen Ebenen gibt es noch unterschiedlichste Meetings und Events.

Auf den ersten Blick ist zu erkennen dass wir es mit eine überbordendenden Menge an Rollen, Levels und Meetings zu tun haben. Das erhöht das Risiko das dieses Framework sehr unflexibel und schwerfällig wird, ähnlich klassischen Prozessen.

SCRUM@Scale

Jeff Sutherland, einer der Gründer von SCRUM, hat dieses „Meta-Level-Framework“ entwickelt. Es besteht aus einem „Product Owner Cycle“ und einem „Scrum Master Cycle“ sowie  einigen Prinzipien bezüglich Metriken und Transparenz. Für jeden „Cycle“ wurde eine Liste von Fragen/Diskussionen definiert die es zu führen gilt um „normalen SCRUM“ skalieren zu können.

Der Vorteil diese Methode liegt darin, dass es keine festen Vorgaben gibt und somit das eigene agile Framework (auf Basis des „agile mindsets“) mittels der u.a. Fragen entwickelt werden kann. Es ist, (unbedingt mit Hilfe von erfahrenen SCRUM-Coaches!) möglich ein maßgeschneidertes „agile scaled framwork“ zu etablieren.

PO-Cycle:

  • Strategische Vision: Wohin wollen wir mit unserer Firma und unseren Produkten
  • Backlogpriorisierung: Was ist das Wichtigste auf Firmenlevel, Portfoliolevel und im Projekt?
  • Backlogrefinement: Wie verteilen wir die Tasks auf die Teams und wie führen wir die entsprechenden Events dafür durch?
  • Releaseplanung: Wie können wir unsere Auslieferungen planen? Was soll wann geliefert werden?
  • Releasemanagement: Wie synchronisieren wir die Teams um einen “smoothen launch” zu ermöglichen?
  • Product- & Releasefeedback: Wie bekommen wir Feedback über die letzten Release-Features von den Usern/Kunden und wie bekommen wir die Informationen ins Team

SM-Cycle:

  • Cross-Team Koordination: Wie könne wir die verschiedenen Scrum-Teams so koordinieren, das wir dieselben Arbeiten nicht mehrfach durchführen müssen?
  • Laufende Optimierung & Lösen von Impediments: Wie können wir sicherstellen das sich alle Teams Ihrer skills (personal, soft, tech.) bewusst sind und konstant versuchen diese zu verbessern?
  • Wie können wir sicherstellen dass alles, was aus dem Team an Impediments kommt, auch dann gelöst wird, wenn es außerhalb ihres Kompetenzbereichs liegt?  

Außendarstellung:

Metriken & Transparenz: Wie können wir messen und feststellen dass wir alles richtig umgesetzt haben und wie können wir sicherstellen dass jeder Zugang zu diesen Informationen hat?

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(c) AML 2017

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