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Seminar „Scrum Master 2.0“

Seminar: Scrum Master 2.0 („Scrum-Master Reloaded“)

Du willst als Scrum Master arbeiten, bist vielleicht schon Scrum Master oder hast sogar schon die Zertifizierung? Du kennst das Scrum Framework und merkst in der Arbeit mit deinem Team das dies einfach nicht reicht? Du willst Methoden, Tools & Vorgehensweisen kennen lernen um deine und die Soft-Skills deines Teams weiter zu entwickeln?

Dann bist du in diesem Seminar genau richtig. Wir setzen da an, wo die reine Theorie des Scrum- Framework endet und die eigentliche Arbeit des Scrum Masters beginnt.

Inhalte:

  • Rollenschärfung Scrum Master
  • Richtig kommunizieren im Alltag/Job
  • Agile Games situativ korrekt einsetzen
  • Agiles Moderieren
  • Richtiges Visualisieren & Einsatz von Gebrauchsgrafik
  • Konfliktfelder erkennen & Lösungen ableiten
  • Motivation von Teams und einzelnen Teammitgliedern
  • Work/Life Balance & Umgang mit Stress lernen
  • Weitere Themen werden nach Bedarf der Teilnehmer hinzugenommen…

Deine Vorteile:

  • Seminarleiter (Agiler Trainer) kommt aus der Praxis (seit sechs Jahren Scrum Coach & Scrum Master in der Privatwirtschaft)
  • Kleine Seminargruppen (4 – 8 Personen)
  • Geballtes Wissen wird durch agile Methoden in kurzer Zeit vermittelt
  • Du nimmst eine Menge Wissen, Vorgehensweisen & agile Tools mit
  • Zertifikatsurkunde für das absolvieren des Kurses

Teilnehmerkreis & Voraussetzung:

  • Kenntnis des Scrum-Frameworks
  • Personen die als Scrum Master arbeiten wollen, oder
  • Personen die bereits als Scrum Master arbeiten

Kosten: (1-Tagesseminar) Euro 390,— (zzgl. 19% MwSt.)
Seminarort: Berlin
Seminarsprache: Deutsch
Termine:

  • Montag, 01.07.2019 (AUSGEBUCHT)
  • Mittwoch, 18.07.2019 (noch DREI Plätze) ANMELDUNG
  • Montag, 29.07.2019 (noch ZWEI Plätze) ANMELDUNG

In Kürze (für August & September 2019)

(c) 2019 IhreVeraenderung.de

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Tipps für angehende Scrum-Master: Das „Daily Scrum“-Event

Können Sie sich erinnern, was Sie vor ein paar Tagen gegessen haben? Oder vor einer Woche oder einem Monat? Wir erinnern uns nur an die außerordentlich köstlichen (oder außerordentlich schlecht schmeckenden) Mahlzeiten.

Aber alle waren wichtig, auch wenn wir uns nicht an sie erinnern. Denn wenn wir keinen von ihnen gegessen hätten, wären wir jetzt nicht am Leben. Ebenso schadet es nicht, ab und zu eine Mahlzeit zu verpassen. Wenn Sie dies jedoch häufig genug tun, verlieren Sie langsam an Gewicht und werden schwächer.

In diesem Sinne sind tägliche Scrums, die „daily standup events“, wie Essen: Sie spielen eine entscheidende Rolle, um den Entwicklungsprozess des Scrum-Teams gesund zu halten. Für manche Menschen ist diese „agile Mahlzeit“ jedoch ein nicht gut schmeckendes Gericht. Manchmal kann sich das Daily lästig, unnötig oder unangenehm anfühlen, und Sie würden es lieber ganz überspringen.

Hier sind einige Einwände, die Sie möglicherweise von Mitgliedern des Scrum-Teams oder sogar vom Management in Bezug auf das tägliche Scrum hören könnten:

„Es ist langweilig. Die Tätigkeiten an denen anderen arbeiten, haben nichts mit meiner Arbeit zu tun. Die interessieren mich ja gar nicht.“:

Aber: Das daily scrum event  ist ein Weg, um alle über das, woran alle anderen arbeiten, auf dem Laufenden zu halten. Dies ist wichtig, um ein funktionsübergreifendes Team aufzubauen. Die Teammitglieder erfahren auch, wie die Arbeiten, an dem sie arbeiten, in die Arbeiten anderer Personen passt. Dies ist besonders wichtig, wenn nicht alle Teammitglieder an demselben Projekt arbeiten.

Und selbst wenn sie an völlig unterschiedlichen Anwendungen arbeiten, können die Probleme, mit denen die einzelnen Teammitglieder konfrontiert sind, gemeinsame Merkmale aufweisen. Wenn Peter hört, dass Andrea, ein Junior-Teammitglied, mit einem Problem zu kämpfen hat, das sie zu beheben weiß, kann sie diese Gelegenheit nutzen, um Andrea zu coachen.

„Entwickler sprechen bereits den ganzen Tag miteinander. Dafür brauchen wir kein tägliches Treffen. „:

Die spontanen Unterhaltungen, die während des Tages stattfinden, sind in der Regel „Tagesgeschäft“ im Scrum: Peter hat einen Compilerfehler. Michael benötigt einige Informationen von Andrea, bevor er eine Schnittstelle definieren kann. Peter kann nicht herausfinden, warum eine Datei fehlt und so weiter. Sie konzentrieren sich auf die Behebung sofortiger Probleme, während das daily scrum event eher ein taktisches Planungstreffen ist in dem der Status der Arbeit aus dem aktuellen Sprint besprochen wird.

Es ist keine Besprechung zur Problemlösung, sondern eine Besprechung, bei der der Staus bekannt transparent gemacht und Probleme die unsere Arbeit behindern oder verhindern  (impediments) bekannt gegeben werden. Das Team findet so heraus wer blockiert ist und wer helfen kann.

„Dies ist doch nur eine Statusbesprechung. Die Zeit können wir uns sparen um zu arbeiten“:

Ja, Entwickler teilen ihren Status. Aber das ist wie sich zu beschweren, dass Sie einatmen müssen, um zu atmen. Wenn das daily scrum event nur aus der Beantwortung der drei Fragen besteht, was ich getan habe / was ich tun werde / was mich behndinert und nichts anderes, dann ist es in der Tat nur eine Statusbesprechung.

Aber genau wie Sie nicht atmen können, indem Sie nur einatmen und niemals ausatmen, wird Ihr daily scrum event  nicht wirken, wenn die gesamte Kommunikation die vom Entwickler kommt zurückgehalten wird. Es handelt sich bei dem täglichen event  um ein Meeting, bei dem für die Tagesarbeit im Scrum schwerwiegendere Probleme auftreten können, wenn niemand etwas kommentiert oder weitere Fragen stellt.

„Es ist ineffektiv oder unhöflich, wenn Sie niemanden außer Entwicklern daran teilnehmen lassen.“:

Das daily scrum ist. losgekoppelt von den technischen Details, ein Meeting auf höherer Ebene, aber nur für kurze Zeit. Wenn das Team das so sieht, sind sie möglicherweise weniger geneigt, auf „fremde“ Teilnahme zu bestehen. Und mit einer 15-minütigen time-box  bleibt ohnehin nicht viel Zeit für andere Personen, um effektiv teilzunehmen.

Daily Scrum zu haben ist wie eine gesunde Ernährung. Möglicherweise möchten Sie dies nicht immer tun, und einige der Mahlzeiten sind möglicherweise langweilig oder gelegentlich ausgesprochen schlecht schmeckend, aber Sie können sie nicht überspringen. Sie sehen möglicherweise keine unmittelbaren negativen Auswirkungen bei Nicht-Einhatung, und die Leute sind möglicherweise sogar glücklich darüber.

Dies wird jedoch die Beweglichkeit und den Zusammenhalt des Teams im Laufe der Zeit beeinträchtigen. Ebenso kann es natürlich einige Zeit dauern, bis sich positive Effekte durch das daily manifestieren, aber sie helfen auf jeden Fall dem Team sich zu verbinden und ein höheres Leistungsniveau zu erreichen

(c) AML 2019

Der Agile Podcast – Scrum und Agilität in der Praxis

Der Agile Podcast - Scrum und Agilität in der Praxis

Willkommen zu meinem "Agilen Podcast"

Ich werde an dieser Stelle in unregelmässigen Abständen neue Folgen meines "Agilen Podcasts" veröffentlichen. Es geht dabei um die praktische Umsetzung von Agilität und Scrum im IT- und Wirtschaftsumfeld in mittleren und großen Firmen. Aktuell sind rund 106 Folgen geplant...

Folge 1 - Wer ich bin und warum ich diesen Podcast produziere

Folge 2 - Warum in Deutschland plötzlich so viele Firmen agil werden wollen

Folge 3 - Was bedeutet Agilität?

Folge 4  Das agile Manifest - Regel Nummer 1

Folge 5  Das agile Manifest - Regel Nummer 2

Folge 6  In Vorbereitung: Das agile Manifest - Regel Nummer 3

Folge 7  In Vorbereitung: Das agile Manifest - Regel Nummer 4

Folge 8  In Vorbereitung: In Vorbereitung; Agile Frameworks

Folge 9  In Vorbereitung: Das agile Mindset

Folge 10  In Vorbereitung: Der agile Manager - Kontrolle von komplexen Systemen

Folge 11  In Vorbereitung: Softskills und Agilität

Folge 12  In Vorbereitung: Allgemeines zu SCRUM

Folge 13  In Vorbereitung: Projektdurchführung - Agil oder klassisch?

Folge 14  In Vorbereitung: Agile Werte in SCRUM

Folge 15  In Vorbereitung: Die drei Säulen von SCRUM

Folge 16  In Vorbereitung: Die Rolle des Product Owner Teil 1

Folge 17  In Vorbereitung: Die Rolle des Product Owner Teil 2

Folge 18  In Vorbereitung: Die Rolle des Scrum Masters Teil 1

Folge 19  In Vorbereitung: Die Rolle des Scrum Masters Teil 2

und viele mehr in Kürze...

 

Viel Spaß beim zuhören!
Sollte es Fragen, Kritik oder Anregungen geben, schreibt mir bitte an podcast@ihreveraenderung.de.

 

(c) 2019 Dr. Alexander M. Loitsch, powered by IhreVeraenderung

Die 9 besten Tipps für erfolgreiche Product-Owner…

Diese Hinweise habe ich aus meiner mehrjährigen Erfahrung als Scrum-Coach, durch die Zusammenarbeit mit vielen Product-Ownern, gesammelt...

1 - Stelle dich gut mit Deinem Scrum-Master

Denke immer daran das die Hauptaufgabe des Scrum-Masters darin besteht, dem Team dabei zu helfen das umzusetzen, was du als Product-Owner umsetzen willst. Daher ist es absolut wichtig zum Scrum-Master einen sehr guten „persönlichen Draht“ zu haben.

Der Scrum-Master ist so etwas wie der Sport-Mediziner in einem Fußballteam. Er kann beurteilen wie gesund das Team ist und welche Behandlungen durchzuführen sind wenn es mal im Team zu Problemen kommt. Und er hat die Möglichkeit die einzelnen Teammitglieder gesundheitlich so aufzubauen, dass sie mehr Leistung erbringen können (velocity), dabei Spaß haben und trotzdem gesund bleiben um ein „High-Performance-Team" zu werden.

2 - Kenne Deine Stakeholder

Ein selbstorganisiertes, agiles Team mit einem guten Product-Owner und einem guten Scrum-Master hat die Fähigkeit einen großen Teil der „politischen Machtspielchen“ innerhalb Ihrer Arbeit zu eliminieren.

Um das Team dabei am besten zu unterstützen, solltest du als PO deine Stakeholder sehr gut kennen und ein gutes Verhältnis zu Ihnen haben. Verstehe Ihre Standpunkte und Perspektiven. Mach dir klar was sie brauchen, welche persönlichen und beruflichen Ziele sie haben und priorisiere immer nach IHREN Wünschen, nicht nach Deinen persönlichen Vorlieben.

3 - Sei keine Führungskraft

Du führst Dein Team nicht, du bist Teil des Teams! Natürlich kannst du dich über Gruppenentscheidungen hinwegsetzen, eigene Entscheidungen im Alleingang treffen und alles einfach umpriorisieren. Aber das wiederspricht der agilen, teamorientierten Arbeitsweise in Scrum.

Du hast weder die Kontrolle über das Team, noch solltest du versuchen sie zu erlangen. Du bist ein „servant leader“, genauso wie der Scrum-Master.

4 - Vermeide Micro-Management

Schlechte Product-Owner denken dass Ihr Projekt schneller erledigt wird wenn sie jeden Schritt Ihres Teams choreografieren. Das klappt aber so leider nicht. Das Team muss sich selber entwickeln können indem es sich selbstorganisiert. Das geht aber nur wenn du als PO einen Schritt zurücktrittst und Platz machst um die Entwicklung auch zuzulassen.

5 - Tu nicht so als wüsstest du alles

Fakt ist: Das Team weiß immer mehr über die Arbeit als du. Nimm dich also zurück, höre auf das Team und vertraue den Schätzungen; denn sie machen die Arbeit!

Je mehr du Vertrauen in das Developer-Team hast, umso entspannter kannst du dich auf deine eigentliche Arbeit konzentrieren und diese fördert dann wiederum die Arbeitsweise des Teams. Also ein „positiver Teufelskreis“.

6 - Niemals Meetings (Events) zum Selbstzweck!

Für jedes Treffen von dem du denkst das du es unbedingt durchführen musst, solltest du dir folgende Fragen stellen: Brauchen wir (als Team) dieses Event oder will ich es nur aus persönlichen Gründen? Was soll erreicht werden und was hat das Team davon? Gibt es keine andere Möglichkeit außer jetzt alle zusammen zu holen und diese Zeit von der eigentlichen Arbeitszeit zu subtrahieren?

7 - Respektiere die Time-Box. Immer! Ohne Ausnahme!

Das „time-boxing“ wurde aus einem guten Grund erfunden: Es gibt Planungssicherheit, d.h. jeder weiß wie lange ein Event genau dauert und wieviel Zeit dann noch für die eigentliche Arbeit bleibt. Und es lehrt das Team auf den Punkt zu kommen und nicht abzuschweifen (Fokussierung!). Die wirklich wichtigen Dinge treten dabei in den Vordergrund und werden betrachtet, die unwichtigen ausgelagert.

8 - Nutze deine Scrum-Toolbox

Als Product-Owner stehen dir viele Werkzeuge zur Verfügung. Für den aktuellen Status das Sprintboard (Kanban-Board), für Messungen und Vorhersagen die Burn-Down Charts, das Story-Mapping oder die Velocitywerte des Teams. Dein Scrum-Master hat sicher noch viel mehr auf Lager.

But: The best tool in your belt is your Scrum-Master. 🙂

9 - Klärung, Klärung, Klärung

Den Hauptteil deiner Zeit als PO solltest du mit der Klärung von Fragen und (noch nicht)  transparenten Themen verbringen. Kläre mit den Stakeholdern was sie wirklich wollen, kläre mit dem Team ob Ihm genau bekannt ist was die Stakeholder wollen. Kläre mit dem Scrum-Master wie der Status der „Teamgesundheit“ ist und was du persönlich machen kannst um das Team noch besser zu unterstützen. Kläre mit dem Management wie die vom Team in der Retrospektive gewünschten Änderungen ehestmöglich umgesetzt werden können, etc…

Denke immer daran: Unklarheiten fressen wertvolle Ressourcen auf!

-- AML 2018 --

Agilität, SCRUM & Kanban in Unternehmen

Einleitung

Agilität ist beinahe zum Synonym für Effizienzsteigerung bei Projekten und bei der Produktentwicklung geworden. In Startups und Onlineunternehmen gehört agiles Arbeiten bereits zum Alltag. In Unternehmen anderer Branchen ist Agilität eher selten anzutreffen. Dabei kann jedes Unternehmen von der Effizienzsteigerung profitieren; und das ohne in einem groß angelegten Change-Prozess Scrum, Kanban oder ein anderes Framework einführen zu müssen. Die ersten Schritte in die Agilität sind klein und leicht umsetzbar.

Wenn in einem Unternehmen über Effizienzsteigerung der Prozesse, insbesondere bei Projekten und bei der Neu- bzw. Weiterentwicklung von Produkten, nachgedacht wird, kommt man an dem Begriff „agile“ heutzutage nicht mehr vorbei. Agilität verspricht geringe Bürokratie mit wenig Regeln und damit erhöhten Output bei gleichem Ressourceneinsatz. Gleichzeitig verfolgt Agilität ein iteratives Vorgehen. Der Zyklus „planen, bauen, messen, lernen“ wird in möglichst kurzen Zeitabständen und während eines Projekts zigmal durchlaufen. Im Gegensatz zur klassischen Projektplanung spielen vor allem die Phasen „planen“ und „lernen“ als ein integrativer Teil des Zyklusses die entscheidende Rolle. Die Maxime „fail fast and learn“ („Mache möglichst schnell Fehler und lerne daraus“) steht im Mittelpunkt der Agilität.

Agiles Arbeiten ist häufig in Startups anzutreffen

Schnell stößt man auf Scrum und Kanban, die beiden bekanntesten Projekt- bzw. Produktmanagement-Frameworks für agiles Arbeiten. Beide ähneln sich stark vom Vorgehen; unterscheiden sich jedoch in Rollen und Artefakten. Während Scrum mehr Rollen und Artefakte kennt und damit stärker reguliert ist, setzt Kanban auf mehr Transparenz und kann daher auch schnell unübersichtlich werden. Häufig ist eine Mischung aus Scrum und Kanban im Einsatz. Diese Mischform wird Scrum-Ban oder Scrum-But (= „Scrum, aber…“) genannt. In einem andauernden Lernprozess passen die Unternehmen die Prozesse immer weiter an die eigenen Bedürfnisse an. Sie begreifen den Prozess selbst als ein agiles Projekt.

Auffällig ist, dass in nahezu allen Internet-Startups agiles Arbeiten, unabhängig ob Scrum oder Kanban, an der Tagesordnung ist. Ebenso trifft man in einem Großteil der etablierten Onlineunternehmen agile Prozesse an. In Unternehmen anderer Branchen ist agiles Arbeiten dagegen weniger bekannt und wird entsprechend seltener eingesetzt.

Vielleicht liegt das daran, dass Startups mit dieser Methodik groß geworden sind. Vielleicht aber auch daran, dass Teamwork und kontinuierliche Produktverbesserungen von Anfang an großgeschrieben werden.

Sowohl der Wunsch nach besserem Teamwork als auch nach kontinuierlichen Produktverbesserungen sind ideale Voraussetzungen, um Unternehmensprozesse agil zu organisieren. Das Resultat ist ein effizientes Arbeiten. Bei wiederkehrenden und stark strukturierten Routinetätigkeiten, wie zum Beispiel dem täglichen Buchen von Rechnungen in der Buchhaltung, führen agile Prozesse dagegen nur zu einer geringen Effizienzsteigerung.

Jedes Unternehmen kann mit geringem Aufwand agil werden

In jedem Unternehmen gibt es Bereiche und Prozesse, die von agilen Prozessen profitieren würden. Der Einführungsaufwand und der damit verbundene Change-Prozess hält Unternehmen dagegen häufig ab, Methoden zu ändern. Sie bleiben lieber bei ihrer altbekannten Herangehensweise.

Dabei muss man als Unternehmen nicht gleich ein komplettes Framework, wie Scrum oder Kanban, einführen. Änderungen lassen sich Schritt für Schritt, auch abseits der Frameworks, umsetzen. Die anzustrebenden Prozessanpassungen betreffen zwei Bereiche:

  • agiles Team
  • agiles Projekt

Die Anpassungen in den beiden Bereichen lassen sich unabhängig voneinander in jeweils drei Stufen einführen.

Zwei Mal drei Stufen zur Agilität

Team Stufe 1: Regelmäßige Kommunikation forcieren. In einem täglichen Meeting zu Beginn des Tages tauschen sich die Teammitglieder darüber aus, woran sie an diesem Tag arbeiten. Das Meeting sollte nicht länger als 15 Minuten dauern und stehend im Teamraum durchgeführt werden. Kurz nach der Einführung wird das Meeting als zusätzlicher Overhead wahrgenommen werden, da ausschließlich Statusberichte ausgetauscht werden. Nach kurzer Zeit wird sich das Meeting jedoch zu einem Output fokussierten Format wandeln. Die zentralen Fragen sind: „Was brauche ich, um meinen heutige Arbeit fertig zu stellen?“ und „Wie kann ich meine Kollegen bei ihrer heutigen Aufgabe unterstützen?“ – Diese Richtung sollte vom Teamlead forciert werden, denn das Meeting hat keine Reportingfunktion.

Team Stufe 2: Fortschritt transparent darstellen. Auf einem Board an der Wand wird für jedes Teammitglied transparent dargestellt, wer gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Ebenso werden die Aufgaben, die bereits erledigt sind und die Aufgaben, die als nächstes anstehen, visualisiert. Die Aufgaben können zum Beispiel auf Post-Its geschrieben und in die drei Spalten „Todo“, „In progress“, „Done“ sortiert werden. Jeder Aufgabe, die in der „In progress“-Spalte hängt, ist ein verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet. Falls eine Aufgabe längere Zeit in der „In progress“-Spalte hängt, kann nun jeder helfend eingreifen und fragen, wie er unterstützen kann.

Team Stufe 3: Kurze Feedbackschleifen einführen. In einem zweiwöchentlichen Meeting reflektiert das Team die letzten zwei Wochen. Was lief gut? Was kann verbessert werden? Aus jedem Meeting sollten ein bis drei Punkte für Verbesserungen (möglichst mit konkreten Aktionen und zugeteilten Verantwortlichkeiten) entstehen. Die Punkte werden in den folgenden zwei Wochen umgesetzt und so der Prozess im Team stetig verbessert.

Projekt Stufe 1: Gesamtprojekt in Teilprojekte teilen. Das Gesamtprojekt wird in möglichst viele Teilprojekte geteilt. Jedoch nur so klein, dass jedes Teilprojekt für sich genommen einen Mehrwert für den Kunden liefert. Gleichzeitig sollte darauf geachtet werden, dass sich die Teilprojekte möglichst wenig überschneiden und somit unabhängig voneinander bearbeitet werden können. Teilprojekte werden, genau wie Aufgaben, auf (andersfarbige) Post-Its geschrieben und an das Board in die Spalte „Todo“ gehängt. Sortiert man nun noch die Teilprojekte und Aufgaben in der „Todo“-Spalte nach Priorität, erhält man eine „Mini-Roadmap“. Hinweis: Bevor ein Teilprojekt bearbeitet werden kann, muss es noch einmal in konkrete Aufgaben runtergebrochen und granularer geplant werden.

Projekt Stufe 2: Nur die nahe Zukunft planen. Nur das nächste und das übernächste anstehende Teilprojekt werden geplant. Für diese liegen in der Regel ausreichend Informationen für eine detaillierte Planung vor. Außerdem sind die Rahmenbedingungen hinreichend bekannt. Für weiter in der Zukunft liegende Teilprojekte sind die Rahmenbedingungen häufig zu vage. Eine sofortige Planung hätte zur Folge, dass das Teilprojekt kurz vor Start wahrscheinlich ein zweites Mal geplant werden müsste.

Projekt Stufe 3: Aus Kunden-Sicht formulieren. Das zu erwartende Ergebnis eines Teilprojekts, aber auch das Ergebnis des Gesamtprojekts, wird aus Kunden-Sicht beschrieben. So ist sichergestellt, dass allen Team-Mitgliedern das zu erreichende Ziel permanent vor Augen ist. Auf im Projektverlauf auftretende Probleme kann jeder selbständig im Sinne des Kunden reagieren. Kunden können in diesem Zusammenhang sowohl (externe) Endkunden als auch (interne) Kollegen sein. Um das Ergebnis aus Kundensicht zu beschreiben, hilft die Formulierung: „Als … möchte ich … so dass ich …“ Zum Beispiel könnte das Ziel eines Teilprojekts zur Besserung des Services einer Autowerkstatt lauten: „Als Autobesitzer möchte ich einen Werkstatttermin vorab und verbindlich vereinbaren, so dass ich beim Abgeben meines Autos keine unangenehmen Wartezeiten habe.“

Schlusswort

Mit diesen 2×3 Schritten in Richtung Agilität sollte bereits ein erster Effizienzgewinn in Projekten und den kontinuierlichen Produktentwicklungen messbar sein. Außerdem lassen sich auf dieser Basis zum späteren Zeitpunkt nahtlos die bekannten agilen Frameworks Scrum oder Kanban aufsetzen. Ein abschließender Tipp: Agilität wird nicht „top-down“ eingeführt, sondern entsteht durch Zusammenarbeit im Team.

Artikel von Christian Landsberg: https://www.xing.com/profile/Christian_Landsberg

Vergleich von skalierten SCRUM-Frameworks: LeSS, SAFe und Scrum@Scale

Eigentlich gibt es ein, laut Craig Larman and Bass Vodde (Erfinder von LeSS), nur eine primäre Regel für alle  "scaled frameworks":  Lassen Sie die Finger davon! 🙂

Hinweis: Dieser Fachartikel behandelt die Unterschiede zwischen den agilen Rahmenwerken LeSS, SAFe und Scrum@Scale. DAD (Disciplined Agile Delivery) und Nexus werden hierbei nicht betrachtet.

EINLEITUNG

Wenn Sie Probleme mit Abhängigkeiten zwischen Teams haben, Risiken die gleichzeitig verschiedene Bereiche betreffen und der Planung von koordinierten Auslieferungen eines Produktes oder (Teil)Instanzen, dann sind sie reif für skalierten SCRUM.

GEMEINSAMKEITEN

Die Gemeinsamkeiten von LeSS, SAFe und Scrum@Scale: Sie basieren auf „klassischen“, cross-funktionalen und selbstorganisierten SCRUM-Teams.

LARGE SCALE SCRUM (LeSS)

Dieses Framework wurde von Craig Larman and Bas Vodde entwickelt und kommt aus den Bereichen Finanz- und Telekommunikationsbranche. Es basiert darauf Prozesse so einfach und klein wie möglich zu halten, d.h. mit minimalem Aufwand mehrere Teams „zum Laufen zu bekommen“. Dazu bedarf es nur einer Handvoll Regeln.

Basis (bis 8 Teams)

Die Basisidee hinter Less ist es, bereits funktionierende Scrum-Teams nicht nach Projektende aufzulösen, sondern als langfristig agierende „scrum facility“ zu etablieren die in  verschiedenen Projekten tätig sind. Es gibt mehrere Scrum-Teams mit nur einem Product Owner und einem gemeinsamen Backlog. Die Sprints laufen parallel mit dem Ziel alle Ergebnisse in ein einziges, gemeinsames PSPI („Potentially Shippable Product Increment“ ) zu implementieren. Die Scrum-Events  „Sprint-Planning“, „Sprint-Review“ und „Sprint-Retrospektive“ finden in allen Teams gleichzeitig, also parallel,  statt.

Abweichungen

Jedes Team arbeitet also erst mal mit „echtem Scrum“ mit folgenden Abweichungen:

  • Sprint-Planning: Dieses wird in zwei Teile aufgesplittet. In Teil 1 treffen sich Repräsentanten aus den Teams zu einer gemeinsamen Betrachtung und Planung welche PBIs (Product Backlog Items) aus dem Backlog in den Sprints umgesetzt werden soll. In Teil zwei beschließen dann die Teams intern wie die PBIs im kommenden Sprint umgesetzt werden und bauen Ihr Sprint Backlog.

Dabei sehe ich persönlich einen großen Nachteil, der gegen das „agile mindset“ (gemeinsame Team-Beschlüsse, Transparenz und gleicher Wissensstand für alle Beteiligten) arbeitet und somit eine große Schwachstelle darstellt: Es wählen also nur einzelne Teammitglieder, stellvertretend für Ihr Team, die Backlog Items aus.  Die Auswahl sollte jedoch das GANZE  Developer Team treffen.

  • Retrospektive: Auch hier wird in zwei Teile aufgeteilt. Teil 1 ist die „interne“ Retrospektive jedes Scrum-Teams. Im zweiten Teil treffen sich wieder Repräsentanten aus jedem Team um gemeinsam eine Retrospektive abzuhalten um Issues zu identifizieren, die nicht vom Team selber gelöst werden können.

Es besteht dabei ebenfalls eine Gefahr: Es könnte sein das das Team es sich leicht macht und unbequeme Themen, die nicht so beliebt sind oder ein umfangreicheres Verlassen der Komfortzone benötigen würden, einfach in die Verantwortung der Teil 2-Runde  abschiebt.

Größere LeSS-Implementierungen (mehr als 8 Teams)

Wenn mehr als acht Teams an einem Product Backlog (BP) arbeiten, wird es Zeit es in mehrere Aria-Product-Backlogs (A-PB) zu unterteilen.

Jedem BPB werden 4 – 8 Teams zugeordnet und jeder Area ein eigener Area Product Owner (A-PO).

SCALED AGILE FRAMEWORK (SAFe)

Dieses Framework wurde von Dean Leffingwell im Jahr 2011 vorgestellt. Es teilt die zu leistende Arbeit in „value streams“ auf. Innerhalb eines Streams gibt es ein oder mehrere „release trains“. In einem „release train“ werden dann 5 – 15 Scrum-Teams eingesetzt.

Die Sprints der Teams sind in der Regel auf eine Länge von 2 Wochen festgelegt. Als time box container dazu fungiert ein „program increment“ von 8 – 12 Wochen.

Dieses beginnt mit dem PI-Planning („big room planning“). Die time box dafür beträgt 1 – 2 Tage. In dieser Zeit treffen sich alle Teams und planen die nächsten 8 – 10 Wochen („progam increment“) gemeinsam, d.h.  welches Team was umsetzt und wie die Abhängigkeiten zwischen den Teams sind. Das Ergebnis wird am „program board“ visualisiert.

Das „program Increment“ wird von einem „Release Tran Engineer“ (vergleichbar mit einem agilen Coach) unterstützt.

Die Sprint Backlog Items werden in drei Kategorien eingeteilt:

  • Fehlerbehebung (wird vor allem anderen priorisiert)
  • Items vom „big room planning“
  • Themen die ungeplant zusätzlich umzusetzen sind

Die Sprints werden dazu nur zu 30 – 70% „befüllt“ um Raum für Fehlerbehebung und ungeplantes zu lassen.

SAFe arbeitet auf drei Ebenen: „Protfolio Level“ (Rollen: Portfolio Manager, Entrerprise Architect, Epic Owner), darunter die „Program level“ mit Ihren „program increments“ (Rollen: System Architect, Product Manager, „Release Train Engineer“) und „Team Level“ mit den SCRUM-Teams (Scrum Master, Developer, Product Owner).

Zwischen den einzelnen Ebenen und in den einzelnen Ebenen gibt es noch unterschiedlichste Meetings und Events.

Auf den ersten Blick ist zu erkennen dass wir es mit eine überbordendenden Menge an Rollen, Levels und Meetings zu tun haben. Das erhöht das Risiko das dieses Framework sehr unflexibel und schwerfällig wird, ähnlich klassischen Prozessen.

SCRUM@Scale

Jeff Sutherland, einer der Gründer von SCRUM, hat dieses „Meta-Level-Framework“ entwickelt. Es besteht aus einem „Product Owner Cycle“ und einem „Scrum Master Cycle“ sowie  einigen Prinzipien bezüglich Metriken und Transparenz. Für jeden „Cycle“ wurde eine Liste von Fragen/Diskussionen definiert die es zu führen gilt um „normalen SCRUM“ skalieren zu können.

Der Vorteil diese Methode liegt darin, dass es keine festen Vorgaben gibt und somit das eigene agile Framework (auf Basis des „agile mindsets“) mittels der u.a. Fragen entwickelt werden kann. Es ist, (unbedingt mit Hilfe von erfahrenen SCRUM-Coaches!) möglich ein maßgeschneidertes „agile scaled framwork“ zu etablieren.

PO-Cycle:

  • Strategische Vision: Wohin wollen wir mit unserer Firma und unseren Produkten
  • Backlogpriorisierung: Was ist das Wichtigste auf Firmenlevel, Portfoliolevel und im Projekt?
  • Backlogrefinement: Wie verteilen wir die Tasks auf die Teams und wie führen wir die entsprechenden Events dafür durch?
  • Releaseplanung: Wie können wir unsere Auslieferungen planen? Was soll wann geliefert werden?
  • Releasemanagement: Wie synchronisieren wir die Teams um einen “smoothen launch” zu ermöglichen?
  • Product- & Releasefeedback: Wie bekommen wir Feedback über die letzten Release-Features von den Usern/Kunden und wie bekommen wir die Informationen ins Team

SM-Cycle:

  • Cross-Team Koordination: Wie könne wir die verschiedenen Scrum-Teams so koordinieren, das wir dieselben Arbeiten nicht mehrfach durchführen müssen?
  • Laufende Optimierung & Lösen von Impediments: Wie können wir sicherstellen das sich alle Teams Ihrer skills (personal, soft, tech.) bewusst sind und konstant versuchen diese zu verbessern?
  • Wie können wir sicherstellen dass alles, was aus dem Team an Impediments kommt, auch dann gelöst wird, wenn es außerhalb ihres Kompetenzbereichs liegt?

Außendarstellung:

Metriken & Transparenz: Wie können wir messen und feststellen dass wir alles richtig umgesetzt haben und wie können wir sicherstellen dass jeder Zugang zu diesen Informationen hat?

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