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Warum Agilität in Unternehmen so schwer zu etablieren ist (ein Erfahrungsbericht)

Tipps für die Einführung von  Agilität & Scrum

Warum Agilität in Unternehmen so schwer zu etablieren ist (ein Erfahrungsbericht)

Ich arbeite nun schon seit 2012 als Agiler Trainer, Scrum Master & Scrum Coach mit und für mittelständische und große Unternehmen in Deutschland und Österreich. Dabei ging es in erster Linie um die Einführung von agilen Frameworks wie Scrum, Kanban oder LeSS, oder die Optimierung bereits vorhandener agiler Prozesse und Vorgehensweisen.

Ich bekomme von Auftraggebern immer wieder die Frage wo denn eigentlich so die großen Stolpersteine in der „Agilisierung“ liegen. Und aus diesem Grund habe ich nun diesen Artikel verfasst.

Was benötigt es um Agilität in einem Unternehmen erfolgreich zu etablieren?

Um Agilität erfolgreich in einem Unternehmen zu etablieren sind die drei unten angeführte Punkte ZWINGEND notwendig, sonst bleiben Kanban, Scrum & Co leere Hüllen, oder Tool-Sammlung die mehr administrative Arbeit als vorher erzeugen. Und  am Ende hört man dann Sätze wie „Agilität ist ja nix für unser Unternehmen, das passt nicht zu uns“.

Folgende Themen sind also unverzichtbar für den erfolgreichen Einsatz von agilen Frameworks und agilen Prozessen:

  1. Ein Top-Management das Agilität nicht nur von den Mitarbeitern verlangt, sondern vor allem auch vorlebt
  2. Gute Kommunikation und Transparenz
  3. Hohes Selbstvertrauen aller Beteiligten und den Mut Dinge anzugehen, ohne sich durch wochenlanges Risikomanagement und Planungen in trügerischer Sicherheit zu wiegen. (Seien wir mal ehrlich: Egal wie minutiös wir planen, es kommt ohnehin immer anders als berechnet. Und wann weiß ich ob etwas geklappt hat? Erst nachdem ich es getan habe!)

Das war es auch schon. Aber jeder dieser Punkt, wird er nicht umgesetzt und gelebt, torpediert Agilität massiv.

Ich persönlich erlebe immer wieder das Firmen, die beispielsweise Scrum und/oder Knaben einführen wollen, an den selben Symptomen leiden, allem voran dem (Miß)Verständnis von Agilität.

Ich erläutere jetzt gerne die oben angeführten drei Punkte etwas genauer:

Top-Down, nicht Bottom-Up!

Agilität ist eine (Geistes)Haltung und keine Tool-Sammlung.  Jeder Mensch kann auch ohne PostITs, Visualisierung, Backlogs, Retrospektiven und Daily-Events agil sein. Die Frameworks dienen jedoch dazu alles auf eine für alle Beteiligten gemeinsame Ebene zu heben und im beruflichen Kontext einzusetzen.

Agilität zeigt sich also im Verhalten. Und das kommt im Unternehmen am wirksamsten an, wenn es „von Oben“ vorgelebt wird. Daher nützt es wenig wenn, wie ich es heute oft erlebe, das Management Agilität anordnet aber selber an den klassischen Vorgehensweisen und Prozessen festhält. Denn: Klassische Prozesse und agile Prozesse passen oft nicht zusammen. Um klassische Prozesse bedienen zu können, behindern wir oft die agilen Vorgehensweisen und umgekehrt.

In der Realität sieht es so aus, das ein „Bottom-Up“ Ansatz gelebt wird. Das bedeutet, in den Abteilungen werden zuerst agile Teams gebildet, Rollen verteilt, agile Coaches  auf die Firma losgelassen und dann vom Management erwartet, dass in kürzester Zeit mehr Effektivität und Qualität, mit den selben Mitteln wie bisher, generiert wird.

Der richtige Ansatz wäre ein „Top-Down“ Vorgehen. Agilität wird zuerst in der Führungsebene eingeführt und das so gewonnene Wissen und die Erfahrung  genutzt, langsam Agilität „nach unten“ sickern zu lassen. Andernfalls wird es heftige Abstossreaktionen geben die die Performance und Weiterentwicklung der agilen Prozesse und Vorgehensweisen behindern oder sogar verhindern.

Transparenz- und Kommunikationsbalance herstellen!

Durch die Transparenz die mit der Agilität einhergeht werden alle klassischen Prozesse und Vorgehensweisen, die an die „agile Welt“ anschliessen, ebenfalls transparenz. Miß-Management, verschleppte Liefertermine oder Ressourcenengpässe werden gnadenlos ans Licht geholt. Und das ist manchmal nicht gewollt, was Wiederstände gegen Agilität auf den Plan ruft.

Jedoch ist  diese „Prozessdurchleuchtung“ durchaus als Chance zu verstehen. Agilität kann ein perfektes Mittel sein um als Inputgeber für sinnvolle Prozessoptimierungen herzuhalten.

Transparenz herzustellen klappt ganz gut wenn wir uns in der ersten Zeit diszipliniert an die Vorgaben agiler Frameworks wie Scrum halten. Aber auch hier ist es eine große Herausforderung die richtigen und wichtigsten Informationen zur Verfügung zu stellen, das alles in der idealen Form, also klar verständlich und anknüpfungsfähig und das alles auch noch den richtigen Mitarbeitern und Kollegen.

Und  Transparenz ist eine „Holschuld“, keine „Bringschuld“ was wiederum eine fortge-schrittene  „agile Reife“ der Beteiligten voraussetzt. Jeden mit Tonnen von Informationen zu überschütten die Ihn nicht interessieren, ist da kontraproduktiv.

Agilität setzt auf Kommunikation und ergebnisoffene Dialoge. Aber wir wissen alle: Was wir meinen und was beim anderen ankommt, ist oft sehr unterschiedlich. Wir mißverstehen uns und daraus resultieren ungefähr 80% unserer Konflikte. Gute Kommunikation ist also eigentlich eine Sache für Profis und selbst die tun sich schwer damit.

Die Sache mit dem Selbstvertrauen

Funktionierende, gelebte Agilität ist pures Selbstvertrauen. Und mal ehrlich: Jemand der in der klassischen Welt Karriere gemacht hat und immer weiter aufgestiegen ist, will meistens gar nicht das die Mitarbeiter zu viel Selbstvertrauen haben. Es passt doch nicht ins Weltbild wenn man seinen Mitarbeitern plötzlich erlaubt Dinge selber in die Hand zu nehmen die man bisher immer persönlich entschieden hat. 

Und aus Sicht vieler Mitarbeitet wäre man ja auch doof wenn man plötzlich Verantwortung übernimmt bezüglich Themen die bisher immer ganz bequem vom Chef erledigt wurden. Man könnte ja eine auf den Deckel bekommen wenn es nicht klappt.

Wir machen das seit 30 Jahren so!

All diese Themen entstehen aus dem was wir gewohnt sind, dem „command-and-control“-System, welches wir seit mehreren Jahrzehnten in den Firmen leben. Nun plötzlich kommt die Anweisung dies alles aufzubrechen und agil zu werden, was dem „Prozess-gibt-vor-was-zu-tun-ist-und-Chef-nickt-ab“-Prinzip total widerspricht.

Für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer war es immer schon so, das sie eine Job haben der „aushaltbar“ ist. Immerhin müssen Sie ja davon leben und nix ist perfekt im Leben. Das macht zwar keinen glücklich, aber ist eben der tägliche Broterwerb. Und mit Zufriedenheit oder Spaß an der Arbeit tun wir uns daher schwer. Denn unser Empfinden ist es, das Spaß und Arbeit ja irgendwie nicht zusammenpassen. Daher bleiben wir lieber in alten, gewohnten und vermeintlich sicheren Fahrwassern.

Aber das die Welt sich in den letzten Jahren, auf Grund der Globalisierung und des Zusammenwachsens der internationalen Märkte, wo ein Kunde alles und sofort haben kann und blitzschnell zur Konkurrenz wechselt wenn er etwas nicht gleich von uns bekommt, geändert hat, dürften viele noch nicht begriffen haben.

Also

Agilität ist in vielen Deutschen und Österreichischen Unternehmen aktuell nicht leicht umzusetzen, aber wenn wir das Abenteuer trotzdem mutig angehen, werden wir merken das Arbeit nicht nur tatsächlich Spaß machen kann, sondern das unser Unternehmen mit der Zeit viel schneller und flexibler auf die Anforderungen der Märkte und im Endeffekt des einzelnen Kunden (dann Märkte bestehen ja daraus, das vergessen wir immer ganz gerne mal) 🙂 reagieren kann.

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Shortlink: https://kurzelinks.de/bql8

(c) 2019, AML

Warum Agilität im Selbststudium nicht funktioniert

Warum Agilität im Selbststudium nicht funktioniert

Viele Menschen meinen durch das Lesen eines oder mehrerer Bücher oder dem sehen von Youtube-Videos über agile Managementmethoden genug zu wissen, um ein entsprechendes Vorgehen in der eigenen Firma etablieren zu können oder selber in diesem Bereich tätig sein zu können.

Für jeden Bereich ein Profi

Dies funktioniert jedoch leider so nicht. Ich kann kein Buch über Architektur und ein anderes über Maurerarbeiten lesen um dann selber ein ganzes Haus bauen zu können. Dazu gibt es nun mal Spezialisten.

Der Architekt ist die Person, die den Überblick hat, der Polier ist die Person, die die Prozesse auf der Baustelle organisiert und für jedes Gewerk gibt es einen oder mehrere Profis (Maurer, Dachdecker, Fliesenleger, Installateure, etc...)

Agilität = Umgang mit Menschen

Agilität hat in erster Linie mit Menschen zu tun, mit sozialem Gefüge, Erfahrung, Einstellung und anderen "weichen Faktoren".  Jemand der das Lernen einfach nur als erlesen von Fakten aus ein paar Büchern, oder als angucken von YouTube-Videos im Internet versteht, wird sich beim Erlernen einer solch anderen Einstellung sehr schwer tun.

Agilität ist eine Lebenseinstellung

Fakt ist: Agilität, sowie agile Vorgehensweisen wie Beispielsweise SCRUM, sind in erster Linie eine Lebenseinstellung. Erst darauf können die entsprechenden agilen Methoden und Praktiken der Frameworks aufsetzen.

Jeder der agil arbeiten möchte, sollte Agilität daher erst selber erlebt haben. Werte und deren Einsatz sollten selber spielerisch ausprobiert werden, ehe es in den Berufsalltag damit geht. Ein guter Scrum-Master oder Scrum-Trainer hat immer Methode und Tools in seinem Moderationskoffer die situativ passen. Vertrauen sie dabei den Spezialisten.

 AML

Agilität, SCRUM & Kanban in Unternehmen

Einleitung

Agilität ist beinahe zum Synonym für Effizienzsteigerung bei Projekten und bei der Produktentwicklung geworden. In Startups und Onlineunternehmen gehört agiles Arbeiten bereits zum Alltag. In Unternehmen anderer Branchen ist Agilität eher selten anzutreffen. Dabei kann jedes Unternehmen von der Effizienzsteigerung profitieren; und das ohne in einem groß angelegten Change-Prozess Scrum, Kanban oder ein anderes Framework einführen zu müssen. Die ersten Schritte in die Agilität sind klein und leicht umsetzbar.

Wenn in einem Unternehmen über Effizienzsteigerung der Prozesse, insbesondere bei Projekten und bei der Neu- bzw. Weiterentwicklung von Produkten, nachgedacht wird, kommt man an dem Begriff „agile“ heutzutage nicht mehr vorbei. Agilität verspricht geringe Bürokratie mit wenig Regeln und damit erhöhten Output bei gleichem Ressourceneinsatz. Gleichzeitig verfolgt Agilität ein iteratives Vorgehen. Der Zyklus „planen, bauen, messen, lernen“ wird in möglichst kurzen Zeitabständen und während eines Projekts zigmal durchlaufen. Im Gegensatz zur klassischen Projektplanung spielen vor allem die Phasen „planen“ und „lernen“ als ein integrativer Teil des Zyklusses die entscheidende Rolle. Die Maxime „fail fast and learn“ („Mache möglichst schnell Fehler und lerne daraus“) steht im Mittelpunkt der Agilität.

Agiles Arbeiten ist häufig in Startups anzutreffen

Schnell stößt man auf Scrum und Kanban, die beiden bekanntesten Projekt- bzw. Produktmanagement-Frameworks für agiles Arbeiten. Beide ähneln sich stark vom Vorgehen; unterscheiden sich jedoch in Rollen und Artefakten. Während Scrum mehr Rollen und Artefakte kennt und damit stärker reguliert ist, setzt Kanban auf mehr Transparenz und kann daher auch schnell unübersichtlich werden. Häufig ist eine Mischung aus Scrum und Kanban im Einsatz. Diese Mischform wird Scrum-Ban oder Scrum-But (= „Scrum, aber…“) genannt. In einem andauernden Lernprozess passen die Unternehmen die Prozesse immer weiter an die eigenen Bedürfnisse an. Sie begreifen den Prozess selbst als ein agiles Projekt.

Auffällig ist, dass in nahezu allen Internet-Startups agiles Arbeiten, unabhängig ob Scrum oder Kanban, an der Tagesordnung ist. Ebenso trifft man in einem Großteil der etablierten Onlineunternehmen agile Prozesse an. In Unternehmen anderer Branchen ist agiles Arbeiten dagegen weniger bekannt und wird entsprechend seltener eingesetzt.

Vielleicht liegt das daran, dass Startups mit dieser Methodik groß geworden sind. Vielleicht aber auch daran, dass Teamwork und kontinuierliche Produktverbesserungen von Anfang an großgeschrieben werden.

Sowohl der Wunsch nach besserem Teamwork als auch nach kontinuierlichen Produktverbesserungen sind ideale Voraussetzungen, um Unternehmensprozesse agil zu organisieren. Das Resultat ist ein effizientes Arbeiten. Bei wiederkehrenden und stark strukturierten Routinetätigkeiten, wie zum Beispiel dem täglichen Buchen von Rechnungen in der Buchhaltung, führen agile Prozesse dagegen nur zu einer geringen Effizienzsteigerung.

Jedes Unternehmen kann mit geringem Aufwand agil werden

In jedem Unternehmen gibt es Bereiche und Prozesse, die von agilen Prozessen profitieren würden. Der Einführungsaufwand und der damit verbundene Change-Prozess hält Unternehmen dagegen häufig ab, Methoden zu ändern. Sie bleiben lieber bei ihrer altbekannten Herangehensweise.

Dabei muss man als Unternehmen nicht gleich ein komplettes Framework, wie Scrum oder Kanban, einführen. Änderungen lassen sich Schritt für Schritt, auch abseits der Frameworks, umsetzen. Die anzustrebenden Prozessanpassungen betreffen zwei Bereiche:

  • agiles Team
  • agiles Projekt

Die Anpassungen in den beiden Bereichen lassen sich unabhängig voneinander in jeweils drei Stufen einführen.

Zwei Mal drei Stufen zur Agilität

Team Stufe 1: Regelmäßige Kommunikation forcieren. In einem täglichen Meeting zu Beginn des Tages tauschen sich die Teammitglieder darüber aus, woran sie an diesem Tag arbeiten. Das Meeting sollte nicht länger als 15 Minuten dauern und stehend im Teamraum durchgeführt werden. Kurz nach der Einführung wird das Meeting als zusätzlicher Overhead wahrgenommen werden, da ausschließlich Statusberichte ausgetauscht werden. Nach kurzer Zeit wird sich das Meeting jedoch zu einem Output fokussierten Format wandeln. Die zentralen Fragen sind: „Was brauche ich, um meinen heutige Arbeit fertig zu stellen?“ und „Wie kann ich meine Kollegen bei ihrer heutigen Aufgabe unterstützen?“ – Diese Richtung sollte vom Teamlead forciert werden, denn das Meeting hat keine Reportingfunktion.

Team Stufe 2: Fortschritt transparent darstellen. Auf einem Board an der Wand wird für jedes Teammitglied transparent dargestellt, wer gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Ebenso werden die Aufgaben, die bereits erledigt sind und die Aufgaben, die als nächstes anstehen, visualisiert. Die Aufgaben können zum Beispiel auf Post-Its geschrieben und in die drei Spalten „Todo“, „In progress“, „Done“ sortiert werden. Jeder Aufgabe, die in der „In progress“-Spalte hängt, ist ein verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet. Falls eine Aufgabe längere Zeit in der „In progress“-Spalte hängt, kann nun jeder helfend eingreifen und fragen, wie er unterstützen kann.

Team Stufe 3: Kurze Feedbackschleifen einführen. In einem zweiwöchentlichen Meeting reflektiert das Team die letzten zwei Wochen. Was lief gut? Was kann verbessert werden? Aus jedem Meeting sollten ein bis drei Punkte für Verbesserungen (möglichst mit konkreten Aktionen und zugeteilten Verantwortlichkeiten) entstehen. Die Punkte werden in den folgenden zwei Wochen umgesetzt und so der Prozess im Team stetig verbessert.

Projekt Stufe 1: Gesamtprojekt in Teilprojekte teilen. Das Gesamtprojekt wird in möglichst viele Teilprojekte geteilt. Jedoch nur so klein, dass jedes Teilprojekt für sich genommen einen Mehrwert für den Kunden liefert. Gleichzeitig sollte darauf geachtet werden, dass sich die Teilprojekte möglichst wenig überschneiden und somit unabhängig voneinander bearbeitet werden können. Teilprojekte werden, genau wie Aufgaben, auf (andersfarbige) Post-Its geschrieben und an das Board in die Spalte „Todo“ gehängt. Sortiert man nun noch die Teilprojekte und Aufgaben in der „Todo“-Spalte nach Priorität, erhält man eine „Mini-Roadmap“. Hinweis: Bevor ein Teilprojekt bearbeitet werden kann, muss es noch einmal in konkrete Aufgaben runtergebrochen und granularer geplant werden.

Projekt Stufe 2: Nur die nahe Zukunft planen. Nur das nächste und das übernächste anstehende Teilprojekt werden geplant. Für diese liegen in der Regel ausreichend Informationen für eine detaillierte Planung vor. Außerdem sind die Rahmenbedingungen hinreichend bekannt. Für weiter in der Zukunft liegende Teilprojekte sind die Rahmenbedingungen häufig zu vage. Eine sofortige Planung hätte zur Folge, dass das Teilprojekt kurz vor Start wahrscheinlich ein zweites Mal geplant werden müsste.

Projekt Stufe 3: Aus Kunden-Sicht formulieren. Das zu erwartende Ergebnis eines Teilprojekts, aber auch das Ergebnis des Gesamtprojekts, wird aus Kunden-Sicht beschrieben. So ist sichergestellt, dass allen Team-Mitgliedern das zu erreichende Ziel permanent vor Augen ist. Auf im Projektverlauf auftretende Probleme kann jeder selbständig im Sinne des Kunden reagieren. Kunden können in diesem Zusammenhang sowohl (externe) Endkunden als auch (interne) Kollegen sein. Um das Ergebnis aus Kundensicht zu beschreiben, hilft die Formulierung: „Als … möchte ich … so dass ich …“ Zum Beispiel könnte das Ziel eines Teilprojekts zur Besserung des Services einer Autowerkstatt lauten: „Als Autobesitzer möchte ich einen Werkstatttermin vorab und verbindlich vereinbaren, so dass ich beim Abgeben meines Autos keine unangenehmen Wartezeiten habe.“

Schlusswort

Mit diesen 2×3 Schritten in Richtung Agilität sollte bereits ein erster Effizienzgewinn in Projekten und den kontinuierlichen Produktentwicklungen messbar sein. Außerdem lassen sich auf dieser Basis zum späteren Zeitpunkt nahtlos die bekannten agilen Frameworks Scrum oder Kanban aufsetzen. Ein abschließender Tipp: Agilität wird nicht „top-down“ eingeführt, sondern entsteht durch Zusammenarbeit im Team.

Artikel von Christian Landsberg: https://www.xing.com/profile/Christian_Landsberg

Agile Methoden – Was dahinter steckt

Scrum, Lean, Agilität, Digitale Transformation, Kanban & Co. Was wirklich dahinter steckt.

 

Aktuell sind Themen wie „Agiles Projektmanagement“, „SCRUM“, „Design-Thinking“, „Kanban“ und viele weitere agile Frameworks, Methoden und Vorgehensweisen auf dem Vormarsch. Doch was bedeutet das genau?

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