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DIE GESCHICHTE DER SYSTEMISCHEN THERAPIE

Was ist „Systemische Therapie“?

Systemische Therapie ist eine Form der Psychotherapie, die darauf abzielt, Probleme und Verhaltensweisen im Kontext der sozialen Systeme zu verstehen und zu behandeln, in denen sie auftreten. Diese Therapieform betrachtet den Einzelnen nicht isoliert, sondern als Teil eines größeren Systems, wie z.B. einer Familie, einer Partnerschaft oder einer beruflichen Umgebung.

Wie entstand die Systemik?

Diese Zeitlinie bietet einen groben Überblick über die wichtigsten Entwicklungen und Meilensteine in der Geschichte der Systemischen Therapie:

Frühe Einflüsse und Grundlagen (1950er Jahre)

1940er-1950er: Gregory Bateson beginnt mit Forschungen zur Kommunikationstheorie und Cybernetik, die Grundlagen für die systemische Therapie legen.

1951: Kurt Lewin führt das Konzept der Feldtheorie ein, welches die Basis für systemisches Denken bietet.

1956: Gregory Bateson, John Weakland, William Fry, und Don Jackson veröffentlichen “Toward a Theory of Schizophrenia”, was die Entwicklung der Familientherapie beeinflusst.

Die 1960er Jahre

1963: Salvador Minuchin entwickelt die strukturelle Familientherapie, die auf der Analyse von Familiensystemen basiert.

1967: Murray Bowen führt das Konzept der Systemtheorie in die Familientherapie ein und entwickelt die Bowen’sche Familientherapie.

Die 1970er Jahre

1972: Virginia Satir veröffentlicht “Peoplemaking”, welches ihre Ansätze zur Familientherapie darlegt und die Wichtigkeit von Kommunikation und Familienregeln betont.

1976: Jay Haley und Cloe Madanes gründen das Family Therapy Institute of Washington, D.C., und fördern die strategische Familientherapie.

1978: Paul Watzlawick, John Weakland, und Richard Fisch veröffentlichen “Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution”, das die Theorie des radikalen Konstruktivismus und die Kurzzeittherapie voranbringt.

Die 1980er Jahre

1980: Steve de Shazer und Insoo Kim Berg gründen das Brief Family Therapy Center in Milwaukee und entwickeln die lösungsorientierte Kurztherapie.

1981: Michael White und David Epston entwickeln die narrative Therapie, die sich auf die Geschichten und Erzählungen der Klienten konzentriert.

Die 1990er Jahre

1991: Karl Tomm führt das Konzept der reflektierenden Teams ein, eine Methode zur Supervision und Therapie in der systemischen Praxis.

1992: Die erste Ausgabe des Journals “Family Process” erscheint, das bedeutende Beiträge zur systemischen Therapie und Forschung sammelt.

Die 2000er Jahre

2000: Die systemische Therapie wird in Deutschland als wissenschaftlich fundiertes Psychotherapieverfahren anerkannt.

2008: Peter Lang und Michael Kerr veröffentlichen “Family Evaluation”, welches die Bowen’sche Theorie weiterentwickelt und anwendungsorientiert darstellt.

Die 2010er Jahre

2011: Die systemische Therapie wird von der WHO in die Liste der anerkannten psychotherapeutischen Verfahren aufgenommen.

2018: Die Systemische Gesellschaft und die Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF) initiieren eine Bewegung zur Integration der systemischen Therapie in das deutsche Gesundheitssystem.

Die 2020er Jahre

2020: Die systemische Therapie wird als eigenständiges Psychotherapieverfahren in der gesetzlichen Krankenversicherung in Deutschland anerkannt.

(c) 2024 IhreVeraenderung.de

Scrum Master Tipps: Der Umgang mit „schwierigen“ Teammitgliedern in Scrum

EINLEITUNG

Scrum-Teammitglieder können „schwierig“ sein. Es gibt manchmal welche die nörgeln,  welche die generell denken alles besser zu wissen, welche die meinen „Scrum ist wieder so ein Modewort. Welche neue Sau wird denn da wieder durchs Dorf getrieben?“, welche die bewusst nicht im Team arbeiten wollen, welche die einfach gar nichts machen und so weiter…

Natürlich wird in agilen Frameworks wie Scrum empfohlen das Problem auf den Tisch zu packen („Transparenz“) und mit Hilfe der Gruppe gemeinsam einen Lösungsweg zu finden („Selbstorganisation“, „Reflektion“, „Commitment“, „Mut“).

Jedoch kann dies auch nach hinten losgehen, die Person baut eine starke Abwehr auf, was das Konfliktpotenzial noch mehr erhöht („Druck erzeigt Gegendruck“), oder fühlt sich im Extremfall sogar gemobbt.

Natürlich, eine reflektierte, offene, reife  Person sollte kein Problem haben, mit Unterstützung des Teams, Lösungswege zu vereinbaren. Aber wenn das angesprochene Teammitglied solche Werte hätte wie gerade erwähnt, würde sie  kein Quengler, Querulant oder ähnliches sein.

SCHLAU MACHEN

Bevor wir die Konfliktsituation gleich ins Team geben, sollten wir uns vorher ein Bild verschaffen, WARUM unsere Kollegin oder unser Kollege so agieren. Durch diese Erkenntnis können wir herausfinden, was es braucht, damit das Teammitglied sich freiwillig ändert, sofern das Verhalten schlecht für das Team und die Teamergebnisse ist. Denn: Nicht jeder Konflikt oder jede „Störung“ muss auch gelöst werden.

WERTEARBEIT

Ich bediene mich zur „Motivforschung“ gerne der Wertearbeit.

Jeder Mensch wird von nur einigen wenigen Werten angetrieben. Tun wir etwas bei dem wir uns richtig wohl fühlen, bedienen wir unsere inneren Werte, fühlen uns gut dabei und schöpfen Kraft und Energie daraus. Viele Menschen betreiben Hobbys um Ihre Werte zu bedienen, weil diese in Ihrem Job  oft zu kurz kommen.

Tun wir etwas bei dem wir „so ein komisches Bauchgefühl“ haben oder uns richtig unwohl fühlen, dann arbeiten wir gegen unsere inneren Werte. Wir fühlen uns unwohl und verlieren Energie.

Jeder Mensch hat eine ganz eigenen Kombination innerer Werte die Ihn antreiben, sozusagen die inneren Richtungsgeber. Und da jeder Mensch ein individuelles Wertesystem hat, kollidieren diese oft miteinander.

Wenn wir also Kollegen haben die sich dauern querstellen, tun die dies, weil sie das in diesem Moment gut finden.  Sie bedienen in dem Moment einen oder mehrere Ihrer Werte. Das dies aber dann dummerweise den Werten anderer zu wieder läuft, passiert oft. Und somit haben wir viel Stoff für Konflikte.

Leider sind uns unsere Werte in der Regel oft nicht bewusst, oder wir denken sie zu kennen, jedoch kennen wir nur einen Überbegriff davon und nicht die tatsächlichen Werte.

Wenn wir diese Werte nun kennen lernen, verstehen wir plötzlich auch warum wir in vielen Situationen so sind wie wir sind und haben damit das Potenzial uns eigenverantwortlich und bewusst weiterentwickeln zu können.

Also hilft es ungemein, die Werte der Person, die als „schwierig“ gilt, zu kennen, um zu sehen, warum sie so handelt wie sie handelt.  Wir können keine Menschen dauerhaft ändern, das muss von der Person selber gewollt sein. Um dies jedoch zu unterstützen, haben wir, mit der Kenntnis ihrer Werte, die Möglichkeit aufzuzeigen, wie  auch ein geändertes Verhalten diese Werte bedienen könnte. Und was sich gut anfühlt, wird eben gerne getan – also der erste Schritt zur Änderung.

PRAXIS

Um nun die personenbezogenen Werte herauszufinden, gibt es einige Möglichkeiten. Eine der effektivsten ist (neben Beobachtung und Gesprächen, also dem „Tagesgeschäft des Scrum Masters“) das Tool „Moving Motivators“ einzusetzen.

Hiermit können wir sehen welche (Motivations)Werte die Person hat und ob diese durch die aktuelle Situation bedient oder unterdrückt werden. Aus dem Ergebnis können dann gemeinsam Maßnahmen in Richtung Änderung abgeleitet werden.

Natürlich gibt es auch die Möglichkeit durch echte Wertearbeit (Systemisches Wertecoaching) in einer Kurzzeittherapiesitzung die Werte herauszuarbeiten. Dafür nutze ich gerne meine Wertetabelle als Grundlage.

Außerdem: Die Werte einer Person zu kennen, zum Beispiel des Vorgesetzten oder eines Entscheidungsträgers, hilft ungemein weiter im Berufsalltag. Wenn wir ein Vorhaben oder bestimmte Ziele so verpacken,  dass die Werte dieser Person bedient werden, können wir dadurch in der Regel mit Ihrer Unterstützung rechnen.

FAZIT

Ein guter Scrum Master kennt die Werte jedes einzelnen seiner Teammitglieder. Dies ist natürlich mit viel Arbeit verbunden, aber genau so etwas macht einen guten Scrum Master aus. Einfach nur das Framework zu kennen ist nicht genug, um ein Team effektiv zu unterstützen und es langfristiger zu „high performance“ und Zufriedenheit im Beruf zu führen.

SCHLUSSWORT

Natürlich sind „Moving Motivators“ und die „Wertearbeit“ nur ein kleiner Teil von Lösungsansätzen im Umgang mit „schwierigen“ Teammitgliedern. Wer mehr darüber erfahren möchte, dem empfehlen ich mein in Kürze erscheinendes Buch „Scrum Master 2.0(R) – The Next Level“.

(c) 2021 AML

Microtrainings – Sinn oder Unsinn?

Allgemeines

Microstrainings sind Minni-Workshops, die in der Regel zwischen 15 und 60 Minuten dauern können. Sie eignen sich um schnell und kompakt Wissen zu einem speziellen Thema zu vermitteln.

Wann

Diese Art der Wissensvermittlung lässt sich einfach und unkompliziert in unterschiedlichem Kontext einbauen.

Ich nutze diese gerne um Scrum-Teams schnell verschiedene Kommunikations- und Konfliktlösungstool beizubringen. Die Microtrainings nutze ich aber auch um „große“ Schulungen vor- und nachzubearbeiten.

Sie eignen sich außerdem auch perfekt um Beispielsweise neue Produkte für Verkaufsteams, oder interessante Programmiermethoden und/oder –lösungen vorzustellen.

Microtrainings benötigen nicht viel Zeit und lassen sich Scrum-Events, wie einer Retrospektive, gut nachlagern. Auch als Vorbereitung für Scrum Master-Teams, wenn diese eine große, agile Veranstaltung organisieren  sollen, sind sie ideal.

Rentabilität

Als Vorbereitungsmaßnahme vor Kursen unterstützen sie einen einfacheren Wissenstransfer während des Kurses und nachgelagert geschickt eingesetzt,  können sie das Wissen noch vertiefen.

Auch als niedrigschwelliges Einstiegangebot zum Kennenlernen einer Dienstleistung oder eines Wissensthemas eignen sie sich optimal.

Durchführung

Organisatorisch ist der Aufwand oft gering. Die Vorbereitungen sind in der Regel nicht so umfangreich wie bei einem 2-Tageskurs. Und sie können auch mal spontan, einfach mit Flipchart & Stift, abgehalten werden.

Aus meiner Praxis empfehle ich eine Gruppengrüße von 4 – 6 Teilnehmern, vor allem wenn ich nach der Inhaltsvermittlung noch einen Frageblock einplane. Bei mehr Teilnehmern werden sonst die Diskussionen oder Fragen zu umfangreich und sprengen die time box.

Sollen mehr Teilnehmer einer Gruppe geschult werden, dann mache ich auch mehrere Termine.

Microtrainings können auch modular, aufeinander aufbauend, durchgeführt werden. Durch die kleine Gruppengröße ist eine Umsetzung oft auch einfach am Arbeitsplatz oder in der Mittagspause möglich. Oft werden keine speziellen Kurs- oder Meetingräume benötigt.

Die besten Erfahrungen habe ich, wenn ich mit meinem tragbaren Minni-Whiteboard mit den Teilnehmern eine Microtraining  im Park oder einfach irgendwo  im Freien veranstalte.

Aufbau

Ein Microtraining ist im Grunde wie ein „normaler“ Kurs aufgebaut:

  • Begrüßung & Fokussierung der Teilnehmer: Nach einer kurzen, wertschätzenden  Begrüßung hole ich sie zuerst aus ihrem (Arbeits)Alltag weg von ihren Gedanken, in den Raum. Dazu habe ich eine große Anzahl agiler Spiele in meinem Methodenkoffer die ich situativ anwende, d.h. je nach Stimmung und mentalem Zustand der Teilnehmergruppe.
  • Sinn der Trainingssession: Danach erkläre ich den Sinn und vor allem das Ziel der Trainingssession, also was das konkrete Ergebnis des Microtrainings sein soll.
  • Informationsvermittlung: Nun beginnt die eigentlich Vermittlung der Inhalte der Trainingssession. In der Regel nutze ich dabei gerne einen Mix aus vorbereiteter Präsentation (Flip Charts oder  PowerPoint) und während der Session entsteht in der Regel auch ein oder mehrere neue Plakate auf dem Flip Chart Board, der Planwand oder auf einem White Board.
  • Übung: In der Regel baue ich danach eine Übung ein, in der die Teilnehmer das Gelernte erleben könne.  Wenn wir etwas selber erleben, bleibt es haften. Von reiner Theorie, also Frontalvorträgen, bleiben in der Regel nur 10% bis 15% hängen.
  • Feedback: Nach der Veranstaltung lass ich mir auch gerne ein Feedback geben zum Inhalt und zum Rahmen der Veranstaltung.  Auch hier gibt es mannigfaltige Möglichkeiten zu messen wie zufrieden die Teilnehmer sind.
  • Abschluss: Auch hier platziere ich eine wertschätzende Verabschiedung.
(c) 2019 (AML)

Glosse von Hurga Hrabonsky

INFO

Unter einer Glosse (von altgriechisch γλῶσσα glóssa, „Zunge, Sprache“, über lateinisch glossa) wird meist ein kurzer und pointierter, oft satirischer oder polemischer, journalistischer Meinungsbeitrag in einer Zeitung, einer Zeitschrift und im Fernsehen verstanden. (Quelle: wikipedia)

BEITRÄGE

(c) 2019 Hurga Hrabonsky

Warum Agilität in Unternehmen so schwer zu etablieren ist (ein Erfahrungsbericht)

Tipps für die Einführung von  Agilität & Scrum

Warum Agilität in Unternehmen so schwer zu etablieren ist (ein Erfahrungsbericht)

Ich arbeite nun schon seit 2012 als Agiler Trainer, Scrum Master & Scrum Coach mit und für mittelständische und große Unternehmen in Deutschland und Österreich. Dabei ging es in erster Linie um die Einführung von agilen Frameworks wie Scrum, Kanban oder LeSS, die Transformation von klassischen Arbeitsstrukturen in agile, oder die Optimierung bereits vorhandener agiler Prozesse und Vorgehensweisen.

Ich bekomme von Kunden und Seminarteilnehmern regelmäßig die Frage gestellt,  wo denn die großen Stolpersteine in der „Agilisierung“ liegen. Aus diesem Grund habe ich nun diesen Artikel verfasst.

Was benötigt es, um Agilität in einem Unternehmen erfolgreich zu etablieren?

Um Agilität (agile Frameworks, agile Vorgehensweisen, etc…) erfolgreich und nachhaltig in einem Unternehmen zu etablieren, sind die drei unten angeführte Punkte ZWINGEND notwendig, sonst bleiben Kanban, Scrum & Co nur leere Hüllen, oder Tool-Sammlung die mehr administrative Arbeit als vorher erzeugen und somit die Arbeit behindern. Am Ende hört man dann Sätze wie „Agilität ist ja nix für unser Unternehmen, das passt nicht zu uns“.

Folgende Themen sind also unverzichtbar für den erfolgreichen Einsatz von agilen Frameworks und agilen Prozessen:

  1. Ein Top-Management, das Agilität nicht nur von den Mitarbeitern verlangt, sondern auch vorlebt
  2. Gute Kommunikation und die totale Transparenz
  3. Hohes Selbstvertrauen aller Beteiligten und den Mut Dinge anzugehen, ohne sich durch wochenlanges Risikomanagement und Planungen in trügerischer Sicherheit zu wiegen. Denn seien wir mal ehrlich: Egal wie minutiös wir planen, es kommt ohnehin immer anders als berechnet. Und wann weiß ich ob etwas geklappt hat? Erst, nachdem ich es getan habe!

Klingt erst mal nach nicht viel, aber jeder dieser Punkt, wird er nicht umgesetzt und gelebt, torpediert Agilität massiv.

Ich persönlich erlebe immer wieder das Firmen, die beispielsweise Scrum und/oder Kanban einführen wollen, an selben Symptomen leiden, allem voran dem (Miss)Verständnis von Agilität. Dazu ein paar Denkanstöße:

Top-Down, nicht Bottom-Up!

Agilität ist eine (Geistes)Haltung und keine Tool-Sammlung.  Jeder Mensch kann auch ohne bunte Klebezettel, Visualisierungen, Backlogs, Retrospektiven und Daily-Events agil sein. Die Frameworks dienen dazu alles auf eine für alle Beteiligten gemeinsame Ebene zu heben, eine gemeinsame Sicht zu schaffen und „inspect“ und „adapt“ erst möglich zu machen.

Agilität zeigt sich also in erster Linie erst mal im Verhalten. Und das kommt im Unternehmen am wirksamsten an, wenn es „von Oben“ vorgelebt wird. Daher nützt es wenig, wenn, wie ich es heute oft erlebe, das Management Agilität anordnet, aber selber an den klassischen Vorgehensweisen und Prozessen festhält. Denn: Klassische Prozesse und agile Prozesse passen oft nicht zusammen. Um klassische Prozesse bedienen zu können, behindern wir oft die agilen Vorgehensweisen und umgekehrt.

In der Realität sieht es oft so aus, das im Unternehmen ein „Bottom-Up“ Ansatz gelebt wird. Das bedeutet, in den Abteilungen werden zuerst agile Teams gebildet, Rollen verteilt, agile Coaches  auf die Firma losgelassen und dann vom Management erwartet, dass in kürzester Zeit mehr Effektivität und Qualität, mit den selben Mitteln wie bisher, generiert wird. Oft wird auch der Trugschluss gezogen, das Scrum die vorherrschenden Ressourcenknappheit lösen könnte, durch laufende Selbstverbesserung der Teams.

Der richtige Ansatz wäre aber ein „Top-Down“ Vorgehen. Agilität wird zuerst in der Führungsebene eingeführt und das so gewonnene Wissen und die Erfahrung  genutzt, langsam Agilität „nach unten sickern“ zu lassen. Andernfalls wird es heftige Abstoßreaktionen geben, welche die Performance und Weiterentwicklung der agilen Prozesse und Vorgehensweisen behindern und Arbeiten sogar ganz verhindern können.

Transparenz- und Kommunikationsbalance herstellen!

Durch die Transparenz, die mit der Agilität einhergeht, werden alle klassischen Prozesse und Vorgehensweisen, die an die agile Welt andocken, ebenfalls  transparent. Mißmanagement, Prozessschwächen, verschleppte Liefertermine oder Ressourcenengpässe werden gnadenlos ans Licht geholt. Und das ist manchmal nicht gewollt, was wiederum Wiederstände gegen Agilität auf den Plan ruft.

Jedoch ist  diese „Prozessdurchleuchtung“ durchaus als Chance zu verstehen. Agilität kann ein perfektes Mittel sein, um als Inputgeber für sinnvolle Prozessoptimierungen herzuhalten.

Transparenz herzustellen klappt ganz gut, wenn wir uns in der ersten Zeit diszipliniert an die Vorgaben agiler Frameworks wie Scrum halten. Aber auch hier ist es eine große Herausforderung, die richtigen und wichtigsten Informationen zur Verfügung zu stellen, das alles in der idealen Form, also klar verständlich und anknüpfungsfähig und dies  auch noch den richtigen Mitarbeitern und Kollegen.

Transparenz sollte immer eine „Holschuld“, keine „Bringschuld“ sein, was wiederum eine fortgeschrittene  „agile Reife“ der Beteiligten voraussetzt. Jeden mit Tonnen von Informationen zu überschütten die Ihn nicht interessieren, ist da kontraproduktiv.

Agilität setzt auf Kommunikation und ergebnisoffene Dialoge. Aber wir wissen alle: Was wir meinen und was beim anderen ankommt, ist oft sehr unterschiedlich. Wir missverstehen uns und daraus resultieren ungefähr 80% unserer Konflikte. Gute Kommunikation ist also eine Sache für Profis und selbst die tun sich schwer damit. 🙂 

Die Sache mit dem Selbstvertrauen

Funktionierende, gelebte Agilität ist pures Selbstvertrauen. Und mal ehrlich: Jemand, der in der klassischen Welt Karriere gemacht hat und immer weiter aufgestiegen ist, will meistens gar nicht, das die Mitarbeiter zu viel Selbstvertrauen haben. Es passt doch nicht ins Weltbild, wenn man seinen Mitarbeitern plötzlich erlaubt Dinge selber in die Hand zu nehmen, die man bisher immer persönlich entschieden hat. 🙂 

Aus Sicht vieler Mitarbeitet wäre man ja auch dumm, wenn man plötzlich Verantwortung übernimmt bezüglich Themen, die bisher immer ganz bequem vom Chef erledigt wurden. Man könnte ja eine „auf den Deckel bekommen“ wenn es nicht klappt.

Wir machen das seit 30 Jahren so!

All diese Themen entstehen aus dem, was wir gewohnt sind, dem „command-and-control“-System, das wir seit mehreren Jahrzehnten in den Firmen leben. Nun plötzlich kommt die Anweisung, dies alles aufzubrechen und agil zu werden, was dem „Prozess-gibt-vor-was-zu-tun-ist-und-Chef-nickt-ab“-Prinzip total widerspricht.

Für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer war es immer schon so, das sie eine Job haben der „aushaltbar“ ist. Immerhin müssen Sie ja davon leben und nix ist perfekt im Leben. Das macht zwar keinen glücklich, aber ist eben der tägliche Broterwerb. Und mit Zufriedenheit oder Spaß an der Arbeit tun wir uns daher schwer. Denn unser Empfinden ist es, das Spaß und Arbeit ja irgendwie nicht zusammenpassen. Daher bleiben wir lieber in alten, gewohnten und vermeintlich sicheren Fahrwassern. Die Komfortzone ist uns da lieber, als das Neue, Unbekannte, Bedrohliche „da draußen“. 🙂 

Aber das die Welt sich in den letzten Jahren, auf Grund der Globalisierung und des Zusammenwachsens der internationalen Märkte, wo ein Kunde alles und sofort haben kann und blitzschnell zur Konkurrenz wechselt wenn er etwas nicht gleich von uns bekommt, geändert hat, dürften viele Arbeitnehmer in Mitteleuropa noch nicht begriffen haben.

Fazit

Agilität ist in vielen Deutschen und Österreichischen Unternehmen aktuell nicht einfach umzusetzen, aber wenn wir das Abenteuer trotzdem mutig angehen, werden wir merken, das Arbeit nicht nur tatsächlich Spaß machen kann, sondern das unser Unternehmen mit der Zeit viel schneller und flexibler auf die Anforderungen der Märkte, und im Endeffekt des einzelnen Kunden (dann Märkte bestehen ja daraus, das vergessen wir immer ganz gerne mal) 🙂 reagieren kann.

Diesen Artikel können Sie auch als Pdf-Datei hier downloaden.
Shortlink: https://kurzelinks.de/bql8

(c) 2019, AML

Kontaktformular Agile Trainings

Für Anfragen oder Reservierung
zur Teilnahme im Seminar
„Scrum Master 2.0“
füllen sie bitte diese Formular aus.
Wir freuen uns auf ein kennen lernen
und melden uns in Kürze!

Seminar „Scrum Master 2.0“ (R)

Seminar: Scrum Master 2.0 (R) („Scrum-Master Reloaded“)

Du willst als Scrum Master arbeiten, bist vielleicht schon Scrum Master oder hast sogar schon die Zertifizierung? Du kennst das Scrum Framework und merkst in der Arbeit mit deinem Team das dies einfach nicht reicht? Du willst Methoden, Tools & Vorgehensweisen kennen lernen um deine und die Soft-Skills deines Teams weiter zu entwickeln?

Dann bist du in diesem Seminar genau richtig. Wir setzen da an, wo die reine Theorie des Scrum- Framework endet und die eigentliche Arbeit des Scrum Masters beginnt.

Inhalte:

  • Rollenschärfung Scrum Master
  • Richtig kommunizieren im Alltag/Job
  • Agile Games situativ korrekt einsetzen
  • Agiles Moderieren
  • Grundlagen Coaching
  • Richtiges Visualisieren & Einsatz von Gebrauchsgrafik
  • Konfliktfelder erkennen & Lösungen ableiten
  • Motivation von Teams und einzelnen Teammitgliedern
  • Wertearbeit
  • Work/Life Balance & Umgang mit Stress lernen
  • Weitere Themen werden nach Bedarf der Teilnehmer hinzugenommen…

Deine Vorteile:

  • Der Seminarleiter („agile trainer“) kommt aus der Praxis: Seit zwölf Jahren selbständiger Scrum Coach & Scrum Master in der Privatwirtschaft
  • Kleine Seminargruppen (4 – 8 Personen)
  • Geballtes Wissen wird durch agile Methoden in kurzer Zeit vermittelt
  • Du nimmst eine Menge Wissen, Vorgehensweisen & agile Tools mit
  • Zertifikatsurkunde für das Absolvieren des Kurses

Teilnehmerkreis & Voraussetzung:

  • Kenntnis des Scrum Frameworks (keine Scrum Schulung!)
  • Personen die als Scrum Master arbeiten wollen, oder
  • Personen die bereits als Scrum Master arbeiten

Seminarsprache: Deutsch
Termine:

Aktuell werden nur Einzelcoachings angenommen im Sinne von
Scrum 2.0 (R). (Remote)

(c) 2022 IhreVeraenderung.de

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