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Tipps für den angehenden Scrum Master: Teammotivation

Einleitung

Eine der Hauptaufgaben eines Scrum Masters ist Teamführung und Teammotivation. Nur in einem guten und motivierten Arbeitsumfeld kann das Scrum Team Höchstleistungen vollbringen.

Teammotivation

Teammotivation ist ein aktiver Prozess der durch entsprechende Maßnahmen umgesetzt wird und erlernt werden kann. Dabei sollte der Scrum Master jedoch die oberste Regel bei der Agilität beachten: Immer zuerst bei uns selber anfangen. Das bedeutet, der Scrum Master muss zuerst selber hoch motiviert sein um seine Mitarbeiter motivieren zu können.

Dazu sollte er sich regelmäßig visualisieren was das eigentliche Ziel des Teams ist und warum es toll ist auf dieses Ziel hinzuarbeiten. Erst dann kann er seine Kolleginnen und Kollegen entsprechend von diesem Ziel überzeugen.

Es sollte den Teammitgliedern immer wieder ins Bewusstsein gerufen werden das Ihr Beitrag zur Arbeit ein wichtiger Teil von einem großen Ganzen ist ( Stichwort: Vision). Dabei ist es essenziell das man seinem Team eine Herausforderung bietet die nicht zu einfach, aber auch nicht überfordert.

Dies ist am ehesten umzusetzen indem der Scrum Master die entsprechenden Entscheidungen dem Team überlässt und die Teameigene Dynamik nutzt um ein ausgewogenes Verhältnis hinzubekommen. Denn beide Fälle (Überforderung und Unterforderung) führen zwangsläufig zu Demotivation was wiederum die Gruppenleistung negativ beeinflusst. Wir sollten bei all „wir richten uns eine schöne Scrum-Arbeitswelt ein“ nicht vergessen das die Budgets dafür zur Verfügung gestellt wurden um konkrete, leistungsbezogene Arbeitsergebnisse zu erzielen.

Pausen

Gerade in hart arbeitenden Teams ist es wichtig auch mal abschalten zu können. Das bedeutet auch mal ein paar Minuten die Arbeit liegen zu lassen um über private Themen zu reden, einen „coffee break“ zu machen oder dem ganzen Team einfach mal ein Eis zu spendieren.

Selbstführung

Ein wichtiger Punkt ist es, den einzelnen Teammitgliedern „Selbstführung“ beizubringen. Dazu sollten diese innerlich bereit sein Selbstverantwortung (commitment) zu übernehmen und nicht alles auf den Chef abzuwälzen. Das bedeutet das Teammitglied hat ein verstärktes Auswirkungsbewusstsein mit Fokus auf die Teamziele und sieht nicht nur das eigenen Vorankommen.

Merkmale dafür sind das ständige „sich-verbessern-wollen“, sich zu einer Entscheidung zu „commiten“, also diese auch vollumfänglich zu verantworten, den Gedanken des „gemeinsam sind wir leistungsstärker“ zu forcieren und bei Konfrontationen oder Problemen im Team diese auch offen zu kommunizieren und zu versuchen zielorientierte Lösungen zu erreichen.

Man sagt nicht umsonst „Ein Team beginnt bei einem selbst“.

Wir bieten spezielle Schulungen für frisch gebackenen Scrum-Master zu den Themen „Scrum-Teams führen und motivieren“ als „Inhouse-Schulungen“ an.

Details zum Golf-Mentaltraining

Erfolgreiches Spiel beim Golf beginnt zuerst mit dem Erlernen der (Golf)Technik. Dies ist jedoch nicht genug um ein erfolgreicher Spieler zu werden. Denn so gut die Technik nach jahrelangem Übern auch im Unterbewusstsein verankert ist, sie muss auch noch in entsprechender Form, unter Druck, abgerufen werden.

Wie funktioniert Mentalcoaching?

Mentales Coaching hat nichts mit Zauberei, Wunderheilung oder sonstiger Esoterik zu tun. Es basiert auf rein wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Psychologie und Gehirnforschung. Spitzensportler trainieren schon seit Jahrzehnten nicht nur mit Ihren Trainern, welche Ihnen die Techniken Ihres Fachs nahebringen und mit Ihnen perfektionieren, sondern auch mit Mental-Coaches. Egal wie gut und intensiv ein Athlet seine Techniken erlernt und trainiert, wenn diese im entscheidenden Augenblick, beim Wettkampf, nicht in der situativ passenden Form abgerufen werden können, bleibt der Erfolg aus.

Mentales Coaching bringt Ihnen nun diese „Abruftechniken“ näher. Sie lernen, im entscheidenden Augenblick, das Unterbewusstsein die Führung übernehmen zu lassen um so das Erlernte freizusetzen, also „passieren zu lassen“. Bei entsprechend mentalem Beistand werden sie bemerken das neu zu erlernende, oder zu vertiefende Techniken, auch einfacher und schneller vom Unterbewusstsein aufgenommen werden können.

Wozu benötigen Golfer einen Mentalcoach?

Gute Golfer besitzen vier herausragende Eigenschaften

  1. Körperliche Fitness & gute Beweglichkeit: Dafür gibt es sehr gute Bücher. Allen voran empfehlen wir das Fachbuch „Golfanatomie„. Auch das Fitnesscenter ums Eck kann helfen, vorausgesetzt ein Trainer für die speziellen Golfbewegungsabläufe steht zur Verfügung.
  2. Talent: Diese Gabe hilft ungemein, schneller Ergebnisse zu erzielen. Aber auch Menschen ohne direktes Talent für Golf können diesen Sport erlernen, wenn sie nur wirklich wollen. Sie müssen einfach nur mehr trainierten.
  3. Eine gute Technik: Diese wird von einem Golf-Pro (Golflehrer) vermittelt. Zusätzlich gibt es noch 5 weitere Punkte die ins Gewicht fallen: Über, üben, üben, üben. 🙂
  4. Mentalstärke: Mentale Stärke unterscheidet den Erstplatzierten im Turnier vom Zweiten, Dritten und dem Letzplatzierten. Mentale Stärke wird durch einen Mental-Coach vermittelt und trainiert

Wie hilft mir der Mentalcoach mein Handicap zu verbessern?

In unserem Kopf wird vor, während und nach dem Spiel, unser spielerisches Potential freigesetzt, oder eben auch blockiert. Der Kopf steuert nun mal unbewusst unseren Körper, ob es uns passt oder nicht.

Das bedeutet nun aber nicht das wir den kompletten Schwung mitverfolgen und korrigieren dürfen, während wir ihn ausführen. Im Gegenteil! Das „bewusste Spiel“ wird während des Techniktrainings mit dem Golf-Pro erlernt und im Unterbewusstsein verankert.

Wenn wir dann diese erlernte Technik benötigen, sollten wir uns in einen Zustand versetzen können, in dem das bewusste Denken ausgeschaltet werden kann um dem Unterbewusstsein die Führung zu übergeben. Wenn dies klappt („in flow sein“) kann alles, was wir bisher erlernt habe, filterlos wirken und auf das visualisierte Ziel hinarbeiten, OHNE das wir uns wirklich anstrengen müssen.

Was ich als Golf-Mental Coach vermittle

  • Der lockere Abruf des vorhandenen Spielpotenzials in allen, auch sehr ungünstigen, Situationen
  • Ruhiges, entspanntes Spiel (kurz und lang)
  • Erzeugen eines Flows „auf Knopfdruck“
  • Automatisiertes Abrufen der gelernten Techniken/Schwünge
  • Auflösung innerer Blockaden
  • Unempfindlichkeit gegen Störungen & Ablenkungen von Aussen (Mitspieler, Geräusche, Umwelteinflüsse, etc…)
  • Selbstmotivation
  • Entwicklung oder Verbesserung der eigenen PreShot-Routine
  • Erkennen was und aus der Bahn wirft

Was belastet uns beim Golfspielen?

Druck: Dies ist ein subjektives Empfinden. Jede Situation in der wir uns befinden ist erst einmal neutral. Erst unsere Bewertung setzt uns unter Druck. Wenn wir das Gefühl haben das es eigentlich egal ist wie wir heute spielen, Beispielsweise auf der Driving Range wenn wir alleine sind (keine Erwartungshaltung von aussen) empfinden wir auch keinen Druck. Wenn wir jedoch denken alle sehen zu (Situation Wettkampf) um uns nach dem nächsten Schlag zu bewerten, steigt der Druck natürlich.

Kommen dann noch weitere Faktoren wie Selbstzweifel („ich schaffe den Bunkerschlag meistens nicht“) hinzu, wächst der Druck ins Unermessliche. Somit ist es kaum möglich einen „Flowzustand“ zu erreichen, d.h. locker und entspannt die Leitung des weiteren Geschehens (den Schwung) an unser Unterbewusstsein abzugeben und die nächste Aktion einfach nur passieren zu lassen.

Mentaler Druck schlägt sich leider immer als (Ver)Spannung in den Muskeln und Gelenken nieder, was ein lockeres Spielen erschwert.

Emotionalität: Emotionen beeinflussen unser Spiel negativ oder positiv. Ob eine Emotion jedoch als gut oder schlecht bewertet wird, liegt wiederum bei uns selber.

Konzentration/Fokusierung: Viele Golfspieler können sich nicht zu 100 Prozent auf den Moment des Schlages einlassen. Störungen und Ablenkungen auszublenden um den Golfschläger einfach ohne bewusste Kontrolle schwingen zu lassen, hat Auswirkung auf Präzision und Distanz des Schlages.

Wenn wir während des Schwunges beginnen nachzudenken und versuchen den Schlag bewusst zu beeinflussen, geht dies in der Regel immer schief.

Selbstvertrauen: Selbstvertrauen bezeichnet den Grad an innerer, selbst wahrgenommener Sicherheit in Bezug auf die nächste Tätigkeit. Auch sie beeinflusst unser Spiel negativ oder positiv.

Was zeichnet einen guten Golf-Mentaltrainer aus?

Ein guter Trainer schafft es seinen Klienten so zu motivieren, das dieser sein Ziel erreicht und nichts und niemand ihn dabei aufhalten kann. Rückschläge und vermeintliche Misserfolge stacheln den Klienten dabei noch mehr an sein Ziel zu erreichen.

Denken sie immer daran

Beim Golf sind sie Ihr härtester Gegner. Ihr Handicap ist nur im Kopf…

Dieser Artikel ist die Weiterleitung von diesem Artikel über das Golf-Mental Coaching.

— (c) 2018 AML —

Was ist Golf-Mental Coaching?

Der kleine Unterschied

Was ist es, das einen Golfprofi augenscheinlich so viel besser spielen lässt als „Otto-Normal-Golfer“? Selbst Hobbyspieler, die jeden Tag stundenlang auf dem Platz trainieren, schaffen es nur bis zu einer bestimmten Handycapschwelle zu gelangen, jedoch ohne auch nur annähernd in die Nähe des könnerischen „Golf-Olymps“ zu gelangen, auf dem ein Adam Scott, oder ein Tiger Woods, thronen.

Wir Golfer hoffen ständig ein Geheimnis zu entdecken, das unseren Ball gerader und weiter fliegen lässt. Und dafür stecken wir Energie, Zeit und Geld in Trainingsstunden, sichern damit den Kindern unserer GolfPros eine bessere Schulbildung und erhalten jedes Jahr zu Weihnachten ein Dankesschreiben der Golfindustrie für die enorme Umsatzsteigerung, auf Grund unserer überehrgeizigen Einkäufe von Golfequipment und -Kleidung.

Aber was macht nun den Unterschied zwischen Amateur und Profi aus? Viele werden nun antworten das „die Jungs“ ja Tag und Nacht auf dem Platz und der Driving Range trainieren. Wäre dies der wirkliche Grund, dann würde jeder Rentner oder Privatier, der sich täglich 8 Stunden auf dem Golfplatz rumtreibt, in der Weltliga mitmischen. So einfach ist aber leider nicht. „Nur“ technisch gut zu spielen ist zu wenig für Spitzengolf.

Das Problem liegt nämlich gar nicht im Lernen des für uns „perfekten Schwunges“ oder eines zielgenauen Putts. Mit entsprechender Übung und Ausdauer, sowie der Begleitung durch einen guten GolfPro, rücken diese Ziele bald in realistische Reichweite.

Unser Manko ist es, dass wir, nachdem wir etwas gelernt haben das generell auch funktioniert, es nicht mehr regelmässig und in gleicher Qualität reproduzieren können. An manchen Tagen klappt es perfekt, an anderen Tagen beissen wir vor Wut in den Schläger weil plötzlich „ gar nix mehr geht“.

Bewusst unbewusst

Der moderne Mensch ist zu „verkopft“. Wir glauben das wir alles im Griff haben, wenn wir nur logisch vorgehen, genügend lange darüber nachdenken und dann bewusst agieren.

Genau das ist jedoch der falsche Ansatz beim Golfen, speziell beim Ausführen des Golf-Schlages/Schwungs. Wir müssen das Gelernte nämlich vorher in unserem Unterbewusstsein verankern und sobald es da angelangt ist, lernen das Bewusstsein auszuschalten. Während des Schlages soll dann NUR unser Unterbewusstsein führen.

Wir sollten alles „passieren“ lassen, ohne es zu beeinflussen. Also bewusst unbewusst spielen. Und genau das erlernen wir mit Hilfe eines Golf Mental- Coaches. Er bringt uns einfach gesagt bei, das Hirn auszuschalten…und zwar auf Knopfdruck. Und jetzt kennen wir auch den Unterschied zwischen Profis und Amateuren: Profis sind mental trainiert. Die können das Unterbewusstsein bewusst führen, sowie das Gelernte ungefiltert ablaufen lassen.

Beim Golf-Mental Coaching bekommen wir nun das Handwerkszeug übermittelt mental zu trainieren und rascher und einfacher noch besser Golf zu spielen, unser Handicap zu verbessern und noch mehr Freude und Spaß am Golfen zu haben.

Ich wünsche viel Erfolg, neue Erkenntnisse und Freude bei Ihrer persönlichen Veränderung.

Wollen Sie mehr über das  Golf-Mental Coaching erfahren, lesen sie diesen Artikel.

Ihr Golf Mental-Coach
Dr. Alexander M. Loitsch

(c) 2018 — AML —

Golf-Ressourcen & -Artikel

Burn-Out ist keine Krankheit!

In den letzten Jahren wurde Burnout durch die Medien (Zeitungen, Talkshows, etc.) zum Leidwesen der Fachwelt, unverhältnismäßig hochgespielt und hat bereits breite Bevölkerungsschichten erreicht. Dadurch wurde geradezu eine “Burnout-Hysterie” ausgelöst. Jede Hausfrau und jeder Büroangestellte, der sich abends auf Grund von normaler, erhöhter beruflicher oder privater Belastung müde fühlt, vermutet - meist zu unrecht - dass “ein Burnout” vorliegt.

- Hier der kostenlose Download des Artikels als pdf-Datei.
- Hier der kostenlose Burn-Out Test als Excel-Datei

-- (c) 2018 AML --

Die 9 besten Tipps für erfolgreiche Product-Owner…

Diese Hinweise habe ich aus meiner mehrjährigen Erfahrung als Scrum-Coach, durch die Zusammenarbeit mit vielen Product-Ownern, gesammelt...

1 - Stelle dich gut mit Deinem Scrum-Master

Denke immer daran das die Hauptaufgabe des Scrum-Masters darin besteht, dem Team dabei zu helfen das umzusetzen, was du als Product-Owner umsetzen willst. Daher ist es absolut wichtig zum Scrum-Master einen sehr guten „persönlichen Draht“ zu haben.

Der Scrum-Master ist so etwas wie der Sport-Mediziner in einem Fußballteam. Er kann beurteilen wie gesund das Team ist und welche Behandlungen durchzuführen sind wenn es mal im Team zu Problemen kommt. Und er hat die Möglichkeit die einzelnen Teammitglieder gesundheitlich so aufzubauen, dass sie mehr Leistung erbringen können (velocity), dabei Spaß haben und trotzdem gesund bleiben um ein „High-Performance-Team" zu werden.

2 - Kenne Deine Stakeholder

Ein selbstorganisiertes, agiles Team mit einem guten Product-Owner und einem guten Scrum-Master hat die Fähigkeit einen großen Teil der „politischen Machtspielchen“ innerhalb Ihrer Arbeit zu eliminieren.

Um das Team dabei am besten zu unterstützen, solltest du als PO deine Stakeholder sehr gut kennen und ein gutes Verhältnis zu Ihnen haben. Verstehe Ihre Standpunkte und Perspektiven. Mach dir klar was sie brauchen, welche persönlichen und beruflichen Ziele sie haben und priorisiere immer nach IHREN Wünschen, nicht nach Deinen persönlichen Vorlieben.

3 - Sei keine Führungskraft

Du führst Dein Team nicht, du bist Teil des Teams! Natürlich kannst du dich über Gruppenentscheidungen hinwegsetzen, eigene Entscheidungen im Alleingang treffen und alles einfach umpriorisieren. Aber das wiederspricht der agilen, teamorientierten Arbeitsweise in Scrum.

Du hast weder die Kontrolle über das Team, noch solltest du versuchen sie zu erlangen. Du bist ein „servant leader“, genauso wie der Scrum-Master.

4 - Vermeide Micro-Management

Schlechte Product-Owner denken dass Ihr Projekt schneller erledigt wird wenn sie jeden Schritt Ihres Teams choreografieren. Das klappt aber so leider nicht. Das Team muss sich selber entwickeln können indem es sich selbstorganisiert. Das geht aber nur wenn du als PO einen Schritt zurücktrittst und Platz machst um die Entwicklung auch zuzulassen.

5 - Tu nicht so als wüsstest du alles

Fakt ist: Das Team weiß immer mehr über die Arbeit als du. Nimm dich also zurück, höre auf das Team und vertraue den Schätzungen; denn sie machen die Arbeit!

Je mehr du Vertrauen in das Developer-Team hast, umso entspannter kannst du dich auf deine eigentliche Arbeit konzentrieren und diese fördert dann wiederum die Arbeitsweise des Teams. Also ein „positiver Teufelskreis“.

6 - Niemals Meetings (Events) zum Selbstzweck!

Für jedes Treffen von dem du denkst das du es unbedingt durchführen musst, solltest du dir folgende Fragen stellen: Brauchen wir (als Team) dieses Event oder will ich es nur aus persönlichen Gründen? Was soll erreicht werden und was hat das Team davon? Gibt es keine andere Möglichkeit außer jetzt alle zusammen zu holen und diese Zeit von der eigentlichen Arbeitszeit zu subtrahieren?

7 - Respektiere die Time-Box. Immer! Ohne Ausnahme!

Das „time-boxing“ wurde aus einem guten Grund erfunden: Es gibt Planungssicherheit, d.h. jeder weiß wie lange ein Event genau dauert und wieviel Zeit dann noch für die eigentliche Arbeit bleibt. Und es lehrt das Team auf den Punkt zu kommen und nicht abzuschweifen (Fokussierung!). Die wirklich wichtigen Dinge treten dabei in den Vordergrund und werden betrachtet, die unwichtigen ausgelagert.

8 - Nutze deine Scrum-Toolbox

Als Product-Owner stehen dir viele Werkzeuge zur Verfügung. Für den aktuellen Status das Sprintboard (Kanban-Board), für Messungen und Vorhersagen die Burn-Down Charts, das Story-Mapping oder die Velocitywerte des Teams. Dein Scrum-Master hat sicher noch viel mehr auf Lager.

But: The best tool in your belt is your Scrum-Master. 🙂

9 - Klärung, Klärung, Klärung

Den Hauptteil deiner Zeit als PO solltest du mit der Klärung von Fragen und (noch nicht)  transparenten Themen verbringen. Kläre mit den Stakeholdern was sie wirklich wollen, kläre mit dem Team ob Ihm genau bekannt ist was die Stakeholder wollen. Kläre mit dem Scrum-Master wie der Status der „Teamgesundheit“ ist und was du persönlich machen kannst um das Team noch besser zu unterstützen. Kläre mit dem Management wie die vom Team in der Retrospektive gewünschten Änderungen ehestmöglich umgesetzt werden können, etc…

Denke immer daran: Unklarheiten fressen wertvolle Ressourcen auf!

-- AML 2018 --

Warum Agilität im Selbststudium nicht funktioniert

Warum Agilität im Selbststudium nicht funktioniert

Viele Menschen meinen durch das Lesen eines oder mehrerer Bücher oder dem sehen von Youtube-Videos über agile Managementmethoden genug zu wissen, um ein entsprechendes Vorgehen in der eigenen Firma etablieren zu können oder selber in diesem Bereich tätig sein zu können.

Für jeden Bereich ein Profi

Dies funktioniert jedoch leider so nicht. Ich kann kein Buch über Architektur und ein anderes über Maurerarbeiten lesen um dann selber ein ganzes Haus bauen zu können. Dazu gibt es nun mal Spezialisten.

Der Architekt ist die Person, die den Überblick hat, der Polier ist die Person, die die Prozesse auf der Baustelle organisiert und für jedes Gewerk gibt es einen oder mehrere Profis (Maurer, Dachdecker, Fliesenleger, Installateure, etc...)

Agilität = Umgang mit Menschen

Agilität hat in erster Linie mit Menschen zu tun, mit sozialem Gefüge, Erfahrung, Einstellung und anderen "weichen Faktoren".  Jemand der das Lernen einfach nur als erlesen von Fakten aus ein paar Büchern, oder als angucken von YouTube-Videos im Internet versteht, wird sich beim Erlernen einer solch anderen Einstellung sehr schwer tun.

Agilität ist eine Lebenseinstellung

Fakt ist: Agilität, sowie agile Vorgehensweisen wie Beispielsweise SCRUM, sind in erster Linie eine Lebenseinstellung. Erst darauf können die entsprechenden agilen Methoden und Praktiken der Frameworks aufsetzen.

Jeder der agil arbeiten möchte, sollte Agilität daher erst selber erlebt haben. Werte und deren Einsatz sollten selber spielerisch ausprobiert werden, ehe es in den Berufsalltag damit geht. Ein guter Scrum-Master oder Scrum-Trainer hat immer Methode und Tools in seinem Moderationskoffer die situativ passen. Vertrauen sie dabei den Spezialisten.

 AML

Agilität, SCRUM & Kanban in Unternehmen

Einleitung

Agilität ist beinahe zum Synonym für Effizienzsteigerung bei Projekten und bei der Produktentwicklung geworden. In Startups und Onlineunternehmen gehört agiles Arbeiten bereits zum Alltag. In Unternehmen anderer Branchen ist Agilität eher selten anzutreffen. Dabei kann jedes Unternehmen von der Effizienzsteigerung profitieren; und das ohne in einem groß angelegten Change-Prozess Scrum, Kanban oder ein anderes Framework einführen zu müssen. Die ersten Schritte in die Agilität sind klein und leicht umsetzbar.

Wenn in einem Unternehmen über Effizienzsteigerung der Prozesse, insbesondere bei Projekten und bei der Neu- bzw. Weiterentwicklung von Produkten, nachgedacht wird, kommt man an dem Begriff „agile“ heutzutage nicht mehr vorbei. Agilität verspricht geringe Bürokratie mit wenig Regeln und damit erhöhten Output bei gleichem Ressourceneinsatz. Gleichzeitig verfolgt Agilität ein iteratives Vorgehen. Der Zyklus „planen, bauen, messen, lernen“ wird in möglichst kurzen Zeitabständen und während eines Projekts zigmal durchlaufen. Im Gegensatz zur klassischen Projektplanung spielen vor allem die Phasen „planen“ und „lernen“ als ein integrativer Teil des Zyklusses die entscheidende Rolle. Die Maxime „fail fast and learn“ („Mache möglichst schnell Fehler und lerne daraus“) steht im Mittelpunkt der Agilität.

Agiles Arbeiten ist häufig in Startups anzutreffen

Schnell stößt man auf Scrum und Kanban, die beiden bekanntesten Projekt- bzw. Produktmanagement-Frameworks für agiles Arbeiten. Beide ähneln sich stark vom Vorgehen; unterscheiden sich jedoch in Rollen und Artefakten. Während Scrum mehr Rollen und Artefakte kennt und damit stärker reguliert ist, setzt Kanban auf mehr Transparenz und kann daher auch schnell unübersichtlich werden. Häufig ist eine Mischung aus Scrum und Kanban im Einsatz. Diese Mischform wird Scrum-Ban oder Scrum-But (= „Scrum, aber…“) genannt. In einem andauernden Lernprozess passen die Unternehmen die Prozesse immer weiter an die eigenen Bedürfnisse an. Sie begreifen den Prozess selbst als ein agiles Projekt.

Auffällig ist, dass in nahezu allen Internet-Startups agiles Arbeiten, unabhängig ob Scrum oder Kanban, an der Tagesordnung ist. Ebenso trifft man in einem Großteil der etablierten Onlineunternehmen agile Prozesse an. In Unternehmen anderer Branchen ist agiles Arbeiten dagegen weniger bekannt und wird entsprechend seltener eingesetzt.

Vielleicht liegt das daran, dass Startups mit dieser Methodik groß geworden sind. Vielleicht aber auch daran, dass Teamwork und kontinuierliche Produktverbesserungen von Anfang an großgeschrieben werden.

Sowohl der Wunsch nach besserem Teamwork als auch nach kontinuierlichen Produktverbesserungen sind ideale Voraussetzungen, um Unternehmensprozesse agil zu organisieren. Das Resultat ist ein effizientes Arbeiten. Bei wiederkehrenden und stark strukturierten Routinetätigkeiten, wie zum Beispiel dem täglichen Buchen von Rechnungen in der Buchhaltung, führen agile Prozesse dagegen nur zu einer geringen Effizienzsteigerung.

Jedes Unternehmen kann mit geringem Aufwand agil werden

In jedem Unternehmen gibt es Bereiche und Prozesse, die von agilen Prozessen profitieren würden. Der Einführungsaufwand und der damit verbundene Change-Prozess hält Unternehmen dagegen häufig ab, Methoden zu ändern. Sie bleiben lieber bei ihrer altbekannten Herangehensweise.

Dabei muss man als Unternehmen nicht gleich ein komplettes Framework, wie Scrum oder Kanban, einführen. Änderungen lassen sich Schritt für Schritt, auch abseits der Frameworks, umsetzen. Die anzustrebenden Prozessanpassungen betreffen zwei Bereiche:

  • agiles Team
  • agiles Projekt

Die Anpassungen in den beiden Bereichen lassen sich unabhängig voneinander in jeweils drei Stufen einführen.

Zwei Mal drei Stufen zur Agilität

Team Stufe 1: Regelmäßige Kommunikation forcieren. In einem täglichen Meeting zu Beginn des Tages tauschen sich die Teammitglieder darüber aus, woran sie an diesem Tag arbeiten. Das Meeting sollte nicht länger als 15 Minuten dauern und stehend im Teamraum durchgeführt werden. Kurz nach der Einführung wird das Meeting als zusätzlicher Overhead wahrgenommen werden, da ausschließlich Statusberichte ausgetauscht werden. Nach kurzer Zeit wird sich das Meeting jedoch zu einem Output fokussierten Format wandeln. Die zentralen Fragen sind: „Was brauche ich, um meinen heutige Arbeit fertig zu stellen?“ und „Wie kann ich meine Kollegen bei ihrer heutigen Aufgabe unterstützen?“ – Diese Richtung sollte vom Teamlead forciert werden, denn das Meeting hat keine Reportingfunktion.

Team Stufe 2: Fortschritt transparent darstellen. Auf einem Board an der Wand wird für jedes Teammitglied transparent dargestellt, wer gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Ebenso werden die Aufgaben, die bereits erledigt sind und die Aufgaben, die als nächstes anstehen, visualisiert. Die Aufgaben können zum Beispiel auf Post-Its geschrieben und in die drei Spalten „Todo“, „In progress“, „Done“ sortiert werden. Jeder Aufgabe, die in der „In progress“-Spalte hängt, ist ein verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet. Falls eine Aufgabe längere Zeit in der „In progress“-Spalte hängt, kann nun jeder helfend eingreifen und fragen, wie er unterstützen kann.

Team Stufe 3: Kurze Feedbackschleifen einführen. In einem zweiwöchentlichen Meeting reflektiert das Team die letzten zwei Wochen. Was lief gut? Was kann verbessert werden? Aus jedem Meeting sollten ein bis drei Punkte für Verbesserungen (möglichst mit konkreten Aktionen und zugeteilten Verantwortlichkeiten) entstehen. Die Punkte werden in den folgenden zwei Wochen umgesetzt und so der Prozess im Team stetig verbessert.

Projekt Stufe 1: Gesamtprojekt in Teilprojekte teilen. Das Gesamtprojekt wird in möglichst viele Teilprojekte geteilt. Jedoch nur so klein, dass jedes Teilprojekt für sich genommen einen Mehrwert für den Kunden liefert. Gleichzeitig sollte darauf geachtet werden, dass sich die Teilprojekte möglichst wenig überschneiden und somit unabhängig voneinander bearbeitet werden können. Teilprojekte werden, genau wie Aufgaben, auf (andersfarbige) Post-Its geschrieben und an das Board in die Spalte „Todo“ gehängt. Sortiert man nun noch die Teilprojekte und Aufgaben in der „Todo“-Spalte nach Priorität, erhält man eine „Mini-Roadmap“. Hinweis: Bevor ein Teilprojekt bearbeitet werden kann, muss es noch einmal in konkrete Aufgaben runtergebrochen und granularer geplant werden.

Projekt Stufe 2: Nur die nahe Zukunft planen. Nur das nächste und das übernächste anstehende Teilprojekt werden geplant. Für diese liegen in der Regel ausreichend Informationen für eine detaillierte Planung vor. Außerdem sind die Rahmenbedingungen hinreichend bekannt. Für weiter in der Zukunft liegende Teilprojekte sind die Rahmenbedingungen häufig zu vage. Eine sofortige Planung hätte zur Folge, dass das Teilprojekt kurz vor Start wahrscheinlich ein zweites Mal geplant werden müsste.

Projekt Stufe 3: Aus Kunden-Sicht formulieren. Das zu erwartende Ergebnis eines Teilprojekts, aber auch das Ergebnis des Gesamtprojekts, wird aus Kunden-Sicht beschrieben. So ist sichergestellt, dass allen Team-Mitgliedern das zu erreichende Ziel permanent vor Augen ist. Auf im Projektverlauf auftretende Probleme kann jeder selbständig im Sinne des Kunden reagieren. Kunden können in diesem Zusammenhang sowohl (externe) Endkunden als auch (interne) Kollegen sein. Um das Ergebnis aus Kundensicht zu beschreiben, hilft die Formulierung: „Als … möchte ich … so dass ich …“ Zum Beispiel könnte das Ziel eines Teilprojekts zur Besserung des Services einer Autowerkstatt lauten: „Als Autobesitzer möchte ich einen Werkstatttermin vorab und verbindlich vereinbaren, so dass ich beim Abgeben meines Autos keine unangenehmen Wartezeiten habe.“

Schlusswort

Mit diesen 2×3 Schritten in Richtung Agilität sollte bereits ein erster Effizienzgewinn in Projekten und den kontinuierlichen Produktentwicklungen messbar sein. Außerdem lassen sich auf dieser Basis zum späteren Zeitpunkt nahtlos die bekannten agilen Frameworks Scrum oder Kanban aufsetzen. Ein abschließender Tipp: Agilität wird nicht „top-down“ eingeführt, sondern entsteht durch Zusammenarbeit im Team.

Artikel von Christian Landsberg: https://www.xing.com/profile/Christian_Landsberg

Meine agile Wort-Allergie

EINLEITUNG

Es gibt Wörter und Wortkombinationen auf die ich im agilen Kontext sehr allergisch reagieren kann. Anbei ein Beispiel:

MAL SCHNELL

Immer wenn ich mich selber dabei ertappe „…mal schnell…“ zu sagen, versuche ich sofort eine verbale Kehrtwendung hinzulegen. Und wenn ich es von anderen höre, hebe ich die Hand und stoppe erst mal den Sprecher. Warum?

Anbei mal schnell (Ups!) ein paar Beispiele:

  • „Baue uns mal schnell ein Formular für den Emailversandt.“
  • „Wir installieren mal schnell einen Datenbankserver.“
  • „Kannst du mir mal schnell die Präsentation fertig machen?“
  • „Lasst uns mal schnell einen Workaround verwenden, so wie es das andere Team auch gemacht hat.“

Oft höre ich auch ein Synonym dafür, das Wort „Einfach“:

  • „Lass uns einfach mal das Modul runterprogrammieren.“
  • „Wir nehmen einfach ein anderes Softwaretool.“
  • „Lasst uns einfach eine andere Library für die Programmierung einsetzen.“
  • „Wir suchen uns einfach einen anderen Zulieferer.“

Wenn wir „mal schnell“ oder „einfach“ oder „mal einfach schnell“ in einer Aussage benutzen, haben wir oft vergessen wie aufwendig es sein kann das entsprechende Vorhaben (User Story, Arbeitspaket, Projektaufgabe, etc..) umzusetzen, weil wir uns noch nicht bewusst sind wie viele Arbeitspakete (tasks) da wirklich dahinter stecken und welche Abhängigkeiten auf uns zukommen könnten.

Die oben angeführten Wörter gehören übrigens zur Familie der „Entschärfer“. Das sind Wortkombinationen die uns suggerieren sollen, das alles sehr einfach und reibungslos von statten gehen wird.

FREUNDLICH ABER BESTIMMT

Um nun die Details zu hinterfragen, sollte der Sprecher erst einmal verbal abgebremst werden, was oft nicht so einfach ist; vor allem wenn es sich um einen Vorgesetzten handelt.

Tipp: Einfach eine Gesprächspause abwarten und dann freundlich aber bestimmt nachfragen:

  • „Könnten wir hier kurz stoppen, mir ist da noch was unklar…“
  • „Bitte warten sie ehe sie fortfahren, könnten sie mir das genauer erklären?“
  • „Ich möcht sie ungerne unterbrechen, aber können sie mir folgendes etwas detaillierter erklären?“

PEINLICH?

Es ist natürlich nicht einfach solche Fragen direkt zu stellen, man möchte ja nicht als „doof“ dastehen und in den Ruf kommen „naive Fragen“ in den Raum zu werfen. Ich kann sie da aber beruhigen: Das genaue Gegenteil wird der Fall sein!

Wenn ich etwas bis in letzter Konsequenz hinterfrage, stehe ich als fokussierter, überlegter Mensch da, der seine Entscheidungen auf Fakten basieren lassen möchte, nicht auf Halbwahrheiten oder Annahmen.

Viele Menschen fürchten es wenn man genauer nachfragt, da viele Ihrer Entscheidungen oft vorher nicht komplett durchdacht wurden oder auf Halbwissen basieren. Erst wenn alles bis zu Ende gedacht und hinterfragt wurde, wird es transparent und politische Strömungen oder „Leichen im Keller“ kommen dann sehr schnell ans Tageslicht.

Und: Ist nicht eine der Säulen von Agilität und SCRUM eine bedingungslose Transparenz?

(c) 2017 A.M.L.

Vergleich von skalierten SCRUM-Frameworks: LeSS, SAFe und Scrum@Scale

Eigentlich gibt es ein, laut Craig Larman and Bass Vodde (Erfinder von LeSS), nur eine primäre Regel für alle  "scaled frameworks":  Lassen Sie die Finger davon! 🙂

Hinweis: Dieser Fachartikel behandelt die Unterschiede zwischen den agilen Rahmenwerken LeSS, SAFe und Scrum@Scale. DAD (Disciplined Agile Delivery) und Nexus werden hierbei nicht betrachtet.

EINLEITUNG

Wenn Sie Probleme mit Abhängigkeiten zwischen Teams haben, Risiken die gleichzeitig verschiedene Bereiche betreffen und der Planung von koordinierten Auslieferungen eines Produktes oder (Teil)Instanzen, dann sind sie reif für skalierten SCRUM.

GEMEINSAMKEITEN

Die Gemeinsamkeiten von LeSS, SAFe und Scrum@Scale: Sie basieren auf „klassischen“, cross-funktionalen und selbstorganisierten SCRUM-Teams.

LARGE SCALE SCRUM (LeSS)

Dieses Framework wurde von Craig Larman and Bas Vodde entwickelt und kommt aus den Bereichen Finanz- und Telekommunikationsbranche. Es basiert darauf Prozesse so einfach und klein wie möglich zu halten, d.h. mit minimalem Aufwand mehrere Teams „zum Laufen zu bekommen“. Dazu bedarf es nur einer Handvoll Regeln.

Basis (bis 8 Teams)

Die Basisidee hinter Less ist es, bereits funktionierende Scrum-Teams nicht nach Projektende aufzulösen, sondern als langfristig agierende „scrum facility“ zu etablieren die in  verschiedenen Projekten tätig sind. Es gibt mehrere Scrum-Teams mit nur einem Product Owner und einem gemeinsamen Backlog. Die Sprints laufen parallel mit dem Ziel alle Ergebnisse in ein einziges, gemeinsames PSPI („Potentially Shippable Product Increment“ ) zu implementieren. Die Scrum-Events  „Sprint-Planning“, „Sprint-Review“ und „Sprint-Retrospektive“ finden in allen Teams gleichzeitig, also parallel,  statt.

Abweichungen

Jedes Team arbeitet also erst mal mit „echtem Scrum“ mit folgenden Abweichungen:

  • Sprint-Planning: Dieses wird in zwei Teile aufgesplittet. In Teil 1 treffen sich Repräsentanten aus den Teams zu einer gemeinsamen Betrachtung und Planung welche PBIs (Product Backlog Items) aus dem Backlog in den Sprints umgesetzt werden soll. In Teil zwei beschließen dann die Teams intern wie die PBIs im kommenden Sprint umgesetzt werden und bauen Ihr Sprint Backlog.

Dabei sehe ich persönlich einen großen Nachteil, der gegen das „agile mindset“ (gemeinsame Team-Beschlüsse, Transparenz und gleicher Wissensstand für alle Beteiligten) arbeitet und somit eine große Schwachstelle darstellt: Es wählen also nur einzelne Teammitglieder, stellvertretend für Ihr Team, die Backlog Items aus.  Die Auswahl sollte jedoch das GANZE  Developer Team treffen.

  • Retrospektive: Auch hier wird in zwei Teile ausgeteilt. Teil 1 ist die „interne“ Retrospektive jedes Scrum-Teams. Im zweiten Teil treffen sich wieder Repräsentanten aus jedem Team um gemeinsam eine Retrospektive abzuhalten um Issues zu identifizieren, die nicht vom Team selber gelöst werden können.

Es besteht dabei ebenfalls eine Gefahr: Es könnte sein das das Team es sich leicht macht und unbequeme Themen, die nicht so beliebt sind oder ein umfangreicheres Verlassen der Komfortzone benötigen würden, einfach in die Verantwortung der Teil 2-Runde  abschiebt.

Größere LeSS-Implementierungen (mehr als 8 Teams)

Wenn mehr als acht Teams an einem Prroduct Backlog (BP) arbeiten, wird es Zeit es in mehrere Aria-Product-Backlogs (A-PB) zu unterteilen.

Jedem BPB werden 4 – 8 Teams zugeordnet und jeder Area ein eigener Area Product Owner (A-PO).

SCALED AGILE FRAMEWORK (SAFe)

Dieses Framework wurde von Dean Leffingwell im Jahr 2011 vorgestellt. Es teilt die zu leistende Arbeit in „value streams“ auf. Innerhalb eines Streams gibt es ein oder mehrere „release trains“. In einem „release train“ werden dann 5 – 15 Scrum-Teams eingesetzt.

Die Sprints der Teams sind in der Regel auf eine Länge von 2 Wochen festgelegt. Als time box container dazu fungiert ein „program increment“ von 8 – 12 Wochen.

Dieses beginnt mit dem PI-Planning („big room planning“). Die time box dafür beträgt 1 – 2 Tage. In dieser Zeit treffen sich alle Teams und planen die nächsten 8 – 10 Wochen („progam increment“) gemeinsam, d.h.  welches Team was umsetzt und wie die Abhängigkeiten zwischen den Teams sind. Das Ergebnis wird am „program board“ visualisiert.

Das „program Increment“ wird von einem „Release Tran Engineer“ (vergleichbar mit einem agilen Coach) unterstützt.

Die Sprint Backlog Items werden in drei Kategorien eingeteilt:

  • Fehlerbehebung (wird vor allem anderen priorisiert)
  • Items vom „big room planning“
  • Themen die ungeplant zusätzlich umzusetzen sind

Die Sprints werden dazu nur zu 30 – 70% „befüllt“ um Raum für Fehlerbehebung und ungeplantes zu lassen.

SAFe arbeitet auf drei Ebenen: „Protfolio Level“ (Rollen: Portfolio Manager, Entrerprise Architect, Epic Owner), darunter die „Program level“ mit Ihren „program increments“ (Rollen: System Architect, Product Manager, „Release Train Engineer“) und „Team Level“ mit den SCRUM-Teams (Scrum Master, Developer, Product Owner).

Zwischen den einzelnen Ebenen und in den einzelnen Ebenen gibt es noch unterschiedlichste Meetings und Events.

Auf den ersten Blick ist zu erkennen dass wir es mit eine überbordendenden Menge an Rollen, Levels und Meetings zu tun haben. Das erhöht das Risiko das dieses Framework sehr unflexibel und schwerfällig wird, ähnlich klassischen Prozessen.

SCRUM@Scale

Jeff Sutherland, einer der Gründer von SCRUM, hat dieses „Meta-Level-Framework“ entwickelt. Es besteht aus einem „Product Owner Cycle“ und einem „Scrum Master Cycle“ sowie  einigen Prinzipien bezüglich Metriken und Transparenz. Für jeden „Cycle“ wurde eine Liste von Fragen/Diskussionen definiert die es zu führen gilt um „normalen SCRUM“ skalieren zu können.

Der Vorteil diese Methode liegt darin, dass es keine festen Vorgaben gibt und somit das eigene agile Framework (auf Basis des „agile mindsets“) mittels der u.a. Fragen entwickelt werden kann. Es ist, (unbedingt mit Hilfe von erfahrenen SCRUM-Coaches!) möglich ein maßgeschneidertes „agile scaled framwork“ zu etablieren.

PO-Cycle:

  • Strategische Vision: Wohin wollen wir mit unserer Firma und unseren Produkten
  • Backlogpriorisierung: Was ist das Wichtigste auf Firmenlevel, Portfoliolevel und im Projekt?
  • Backlogrefinement: Wie verteilen wir die Tasks auf die Teams und wie führen wir die entsprechenden Events dafür durch?
  • Releaseplanung: Wie können wir unsere Auslieferungen planen? Was soll wann geliefert werden?
  • Releasemanagement: Wie synchronisieren wir die Teams um einen “smoothen launch” zu ermöglichen?
  • Product- & Releasefeedback: Wie bekommen wir Feedback über die letzten Release-Features von den Usern/Kunden und wie bekommen wir die Informationen ins Team

SM-Cycle:

  • Cross-Team Koordination: Wie könne wir die verschiedenen Scrum-Teams so koordinieren, das wir dieselben Arbeiten nicht mehrfach durchführen müssen?
  • Laufende Optimierung & Lösen von Impediments: Wie können wir sicherstellen das sich alle Teams Ihrer skills (personal, soft, tech.) bewusst sind und konstant versuchen diese zu verbessern?
  • Wie können wir sicherstellen dass alles, was aus dem Team an Impediments kommt, auch dann gelöst wird, wenn es außerhalb ihres Kompetenzbereichs liegt?  

Außendarstellung:

Metriken & Transparenz: Wie können wir messen und feststellen dass wir alles richtig umgesetzt haben und wie können wir sicherstellen dass jeder Zugang zu diesen Informationen hat?

LINKS

(c) AML 2017

Impressionen aus dem Trainingsalltag

Anbei ein paar ausgewählte Impressionen aus meinem Traineralltag::

Ergebnis eines meiner SCRUM-Kurse (c) 2017 Dr. Alexander M. Loitsch

Eines der FlipChart des DDAY bei Daimler AG (Berlin) (c) 2016 Dr. Alexander M. Loitsch

Toolausprägung: Eisenhowermodell als FlipChart (c) 2017 Dr. Alexander M. Loitsch

Chaos auf dem Trainer-Desk nach einem SCRUM-Seminar in Burghausen, (ppedv)…

Ästhetikinstitut Ferber, Berlin: Dr. Müller im PRP-Seminar…

Vorbereitungen abgeschlossen…Teilnehmer können kommen (Daimler AG, Seminar „AutoLine“ in Hamburg)

Unterricht an der Uni Augsburg (Modul PM-Managerzertifizierung)

Technikvorbereitungen ZWW  – Uni Augsburg

Dozententätigkeit an der Uni Augsburg (ZWW)

It´s Business Time – Vorbereitung mit Kaffee & mentaler Übung…

TV-Koch Stefan Dardas & Dr. Alexander Loitsch beim philosophieren…

Spaß mit Graf Lo von Blickensdorf & Dr. Alexander Loitsch…

SCRUM!