VR könnte das letzte Medium sein, das die Menschheit erfindet. Alle anderen Medien wie TV, Radio, E-Books, Spiele, Videokonferenzen, Büroanwendungen, Telefone oder Chats gehen darin auf. Was bedeutet das aber nun für selbständige Trainer von agilen Schulungen und Workshops?
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Scrum-Teammitglieder können „schwierig“ sein. Es gibt manchmal welche die nörgeln, welche die generell denken alles besser zu wissen, welche die meinen „Scrum ist wieder so ein Modewort. Welche neue Sau wird denn da wieder durchs Dorf getrieben?“, welche die bewusst nicht im Team arbeiten wollen, welche die einfach gar nichts machen und so weiter…
Natürlich wird in agilen Frameworks wie Scrum empfohlen das Problem auf den Tisch zu packen („Transparenz“) und mit Hilfe der Gruppe gemeinsam einen Lösungsweg zu finden („Selbstorganisation“, „Reflektion“, „Commitment“, „Mut“).
Jedoch kann dies auch nach hinten losgehen, die Person baut eine starke Abwehr auf, was das Konfliktpotenzial noch mehr erhöht („Druck erzeigt Gegendruck“), oder fühlt sich im Extremfall sogar gemobbt.
Natürlich, eine reflektierte, offene, reife Person sollte kein Problem haben, mit Unterstützung des Teams, Lösungswege zu vereinbaren. Aber wenn das angesprochene Teammitglied solche Werte hätte wie gerade erwähnt, würde sie kein Quengler, Querulant oder ähnliches sein.
Bevor wir die Konfliktsituation gleich ins Team geben, sollten wir uns vorher ein Bild verschaffen, WARUM unsere Kollegin oder unser Kollege so agieren. Durch diese Erkenntnis können wir herausfinden, was es braucht, damit das Teammitglied sich freiwillig ändert, sofern das Verhalten schlecht für das Team und die Teamergebnisse ist. Denn: Nicht jeder Konflikt oder jede „Störung“ muss auch gelöst werden.
Ich bediene mich zur „Motivforschung“ gerne der Wertearbeit.
Jeder Mensch wird von nur einigen wenigen Werten angetrieben. Tun wir etwas bei dem wir uns richtig wohl fühlen, bedienen wir unsere inneren Werte, fühlen uns gut dabei und schöpfen Kraft und Energie daraus. Viele Menschen betreiben Hobbys um Ihre Werte zu bedienen, weil diese in Ihrem Job oft zu kurz kommen.
Tun wir etwas bei dem wir „so ein komisches Bauchgefühl“ haben oder uns richtig unwohl fühlen, dann arbeiten wir gegen unsere inneren Werte. Wir fühlen uns unwohl und verlieren Energie.
Jeder Mensch hat eine ganz eigenen Kombination innerer Werte die Ihn antreiben, sozusagen die inneren Richtungsgeber. Und da jeder Mensch ein individuelles Wertesystem hat, kollidieren diese oft miteinander.
Wenn wir also Kollegen haben die sich dauern querstellen, tun die dies, weil sie das in diesem Moment gut finden. Sie bedienen in dem Moment einen oder mehrere Ihrer Werte. Das dies aber dann dummerweise den Werten anderer zu wieder läuft, passiert oft. Und somit haben wir viel Stoff für Konflikte.
Leider sind uns unsere Werte in der Regel oft nicht bewusst, oder wir denken sie zu kennen, jedoch kennen wir nur einen Überbegriff davon und nicht die tatsächlichen Werte.
Wenn wir diese Werte nun kennen lernen, verstehen wir plötzlich auch warum wir in vielen Situationen so sind wie wir sind und haben damit das Potenzial uns eigenverantwortlich und bewusst weiterentwickeln zu können.
Also hilft es ungemein, die Werte der Person, die als „schwierig“ gilt, zu kennen, um zu sehen, warum sie so handelt wie sie handelt. Wir können keine Menschen dauerhaft ändern, das muss von der Person selber gewollt sein. Um dies jedoch zu unterstützen, haben wir, mit der Kenntnis ihrer Werte, die Möglichkeit aufzuzeigen, wie auch ein geändertes Verhalten diese Werte bedienen könnte. Und was sich gut anfühlt, wird eben gerne getan – also der erste Schritt zur Änderung.
Um nun die personenbezogenen Werte herauszufinden, gibt es einige Möglichkeiten. Eine der effektivsten ist (neben Beobachtung und Gesprächen, also dem „Tagesgeschäft des Scrum Masters“) das Tool „Moving Motivators“ einzusetzen.
Hiermit können wir sehen welche (Motivations)Werte die Person hat und ob diese durch die aktuelle Situation bedient oder unterdrückt werden. Aus dem Ergebnis können dann gemeinsam Maßnahmen in Richtung Änderung abgeleitet werden.
Natürlich gibt es auch die Möglichkeit durch echte Wertearbeit (Systemisches Wertecoaching) in einer Kurzzeittherapiesitzung die Werte herauszuarbeiten. Dafür nutze ich gerne meine Wertetabelle als Grundlage.
Außerdem: Die Werte einer Person zu kennen, zum Beispiel des Vorgesetzten oder eines Entscheidungsträgers, hilft ungemein weiter im Berufsalltag. Wenn wir ein Vorhaben oder bestimmte Ziele so verpacken, dass die Werte dieser Person bedient werden, können wir dadurch in der Regel mit Ihrer Unterstützung rechnen.
Ein guter Scrum Master kennt die Werte jedes einzelnen seiner Teammitglieder. Dies ist natürlich mit viel Arbeit verbunden, aber genau so etwas macht einen guten Scrum Master aus. Einfach nur das Framework zu kennen ist nicht genug, um ein Team effektiv zu unterstützen und es langfristiger zu „high performance“ und Zufriedenheit im Beruf zu führen.
Natürlich sind „Moving Motivators“ und die „Wertearbeit“ nur ein kleiner Teil von Lösungsansätzen im Umgang mit „schwierigen“ Teammitgliedern. Wer mehr darüber erfahren möchte, dem empfehlen ich mein in Kürze erscheinendes Buch „Scrum Master 2.0(R) – The Next Level“.
(c) 2021 AML
Microstrainings sind Minni-Workshops, die in der Regel zwischen 15 und 60 Minuten dauern können. Sie eignen sich um schnell und kompakt Wissen zu einem speziellen Thema zu vermitteln.
Diese Art der Wissensvermittlung lässt sich einfach und unkompliziert in unterschiedlichem Kontext einbauen.
Ich nutze diese gerne um Scrum-Teams schnell verschiedene Kommunikations- und Konfliktlösungstool beizubringen. Die Microtrainings nutze ich aber auch um „große“ Schulungen vor- und nachzubearbeiten.
Sie eignen sich außerdem auch perfekt um Beispielsweise neue Produkte für Verkaufsteams, oder interessante Programmiermethoden und/oder –lösungen vorzustellen.
Microtrainings benötigen nicht viel Zeit und lassen sich Scrum-Events, wie einer Retrospektive, gut nachlagern. Auch als Vorbereitung für Scrum Master-Teams, wenn diese eine große, agile Veranstaltung organisieren sollen, sind sie ideal.
Als Vorbereitungsmaßnahme vor Kursen unterstützen sie einen einfacheren Wissenstransfer während des Kurses und nachgelagert geschickt eingesetzt, können sie das Wissen noch vertiefen.
Auch als niedrigschwelliges Einstiegangebot zum Kennenlernen einer Dienstleistung oder eines Wissensthemas eignen sie sich optimal.
Organisatorisch ist der Aufwand oft gering. Die Vorbereitungen sind in der Regel nicht so umfangreich wie bei einem 2-Tageskurs. Und sie können auch mal spontan, einfach mit Flipchart & Stift, abgehalten werden.
Aus meiner Praxis empfehle ich eine Gruppengrüße von 4 – 6 Teilnehmern, vor allem wenn ich nach der Inhaltsvermittlung noch einen Frageblock einplane. Bei mehr Teilnehmern werden sonst die Diskussionen oder Fragen zu umfangreich und sprengen die time box.
Sollen mehr Teilnehmer einer Gruppe geschult werden, dann mache ich auch mehrere Termine.
Microtrainings können auch modular, aufeinander aufbauend, durchgeführt werden. Durch die kleine Gruppengröße ist eine Umsetzung oft auch einfach am Arbeitsplatz oder in der Mittagspause möglich. Oft werden keine speziellen Kurs- oder Meetingräume benötigt.
Die besten Erfahrungen habe ich, wenn ich mit meinem tragbaren Minni-Whiteboard mit den Teilnehmern eine Microtraining im Park oder einfach irgendwo im Freien veranstalte.
Ein Microtraining ist im Grunde wie ein „normaler“ Kurs aufgebaut:
(c) 2019 (AML)
Unter einer Glosse (von altgriechisch γλῶσσα glóssa, „Zunge, Sprache“, über lateinisch glossa) wird meist ein kurzer und pointierter, oft satirischer oder polemischer, journalistischer Meinungsbeitrag in einer Zeitung, einer Zeitschrift und im Fernsehen verstanden. (Quelle: wikipedia)
(c) 2019 Hurga Hrabonsky
Ich arbeite nun schon seit 2012 als Agiler Trainer, Scrum Master & Scrum Coach mit und für mittelständische und große Unternehmen in Deutschland und Österreich. Dabei ging es in erster Linie um die Einführung von agilen Frameworks wie Scrum, Kanban oder LeSS, die Transformation von klassischen Arbeitsstrukturen in agile, oder die Optimierung bereits vorhandener agiler Prozesse und Vorgehensweisen.
Ich bekomme von Kunden und Seminarteilnehmern regelmäßig die Frage gestellt, wo denn die großen Stolpersteine in der „Agilisierung“ liegen. Aus diesem Grund habe ich nun diesen Artikel verfasst.
Um Agilität (agile Frameworks, agile Vorgehensweisen, etc…) erfolgreich und nachhaltig in einem Unternehmen zu etablieren, sind die drei unten angeführte Punkte ZWINGEND notwendig, sonst bleiben Kanban, Scrum & Co nur leere Hüllen, oder Tool-Sammlung die mehr administrative Arbeit als vorher erzeugen und somit die Arbeit behindern. Am Ende hört man dann Sätze wie „Agilität ist ja nix für unser Unternehmen, das passt nicht zu uns“.
Folgende Themen sind also unverzichtbar für den erfolgreichen Einsatz von agilen Frameworks und agilen Prozessen:
Klingt erst mal nach nicht viel, aber jeder dieser Punkt, wird er nicht umgesetzt und gelebt, torpediert Agilität massiv.
Ich persönlich erlebe immer wieder das Firmen, die beispielsweise Scrum und/oder Kanban einführen wollen, an selben Symptomen leiden, allem voran dem (Miss)Verständnis von Agilität. Dazu ein paar Denkanstöße:
Agilität ist eine (Geistes)Haltung und keine Tool-Sammlung. Jeder Mensch kann auch ohne bunte Klebezettel, Visualisierungen, Backlogs, Retrospektiven und Daily-Events agil sein. Die Frameworks dienen dazu alles auf eine für alle Beteiligten gemeinsame Ebene zu heben, eine gemeinsame Sicht zu schaffen und „inspect“ und „adapt“ erst möglich zu machen.
Agilität zeigt sich also in erster Linie erst mal im Verhalten. Und das kommt im Unternehmen am wirksamsten an, wenn es „von Oben“ vorgelebt wird. Daher nützt es wenig, wenn, wie ich es heute oft erlebe, das Management Agilität anordnet, aber selber an den klassischen Vorgehensweisen und Prozessen festhält. Denn: Klassische Prozesse und agile Prozesse passen oft nicht zusammen. Um klassische Prozesse bedienen zu können, behindern wir oft die agilen Vorgehensweisen und umgekehrt.
In der Realität sieht es oft so aus, das im Unternehmen ein „Bottom-Up“ Ansatz gelebt wird. Das bedeutet, in den Abteilungen werden zuerst agile Teams gebildet, Rollen verteilt, agile Coaches auf die Firma losgelassen und dann vom Management erwartet, dass in kürzester Zeit mehr Effektivität und Qualität, mit den selben Mitteln wie bisher, generiert wird. Oft wird auch der Trugschluss gezogen, das Scrum die vorherrschenden Ressourcenknappheit lösen könnte, durch laufende Selbstverbesserung der Teams.
Der richtige Ansatz wäre aber ein „Top-Down“ Vorgehen. Agilität wird zuerst in der Führungsebene eingeführt und das so gewonnene Wissen und die Erfahrung genutzt, langsam Agilität „nach unten sickern“ zu lassen. Andernfalls wird es heftige Abstoßreaktionen geben, welche die Performance und Weiterentwicklung der agilen Prozesse und Vorgehensweisen behindern und Arbeiten sogar ganz verhindern können.
Durch die Transparenz, die mit der Agilität einhergeht, werden alle klassischen Prozesse und Vorgehensweisen, die an die agile Welt andocken, ebenfalls transparent. Mißmanagement, Prozessschwächen, verschleppte Liefertermine oder Ressourcenengpässe werden gnadenlos ans Licht geholt. Und das ist manchmal nicht gewollt, was wiederum Wiederstände gegen Agilität auf den Plan ruft.
Jedoch ist diese „Prozessdurchleuchtung“ durchaus als Chance zu verstehen. Agilität kann ein perfektes Mittel sein, um als Inputgeber für sinnvolle Prozessoptimierungen herzuhalten.
Transparenz herzustellen klappt ganz gut, wenn wir uns in der ersten Zeit diszipliniert an die Vorgaben agiler Frameworks wie Scrum halten. Aber auch hier ist es eine große Herausforderung, die richtigen und wichtigsten Informationen zur Verfügung zu stellen, das alles in der idealen Form, also klar verständlich und anknüpfungsfähig und dies auch noch den richtigen Mitarbeitern und Kollegen.
Transparenz sollte immer eine „Holschuld“, keine „Bringschuld“ sein, was wiederum eine fortgeschrittene „agile Reife“ der Beteiligten voraussetzt. Jeden mit Tonnen von Informationen zu überschütten die Ihn nicht interessieren, ist da kontraproduktiv.
Agilität setzt auf Kommunikation und ergebnisoffene Dialoge. Aber wir wissen alle: Was wir meinen und was beim anderen ankommt, ist oft sehr unterschiedlich. Wir missverstehen uns und daraus resultieren ungefähr 80% unserer Konflikte. Gute Kommunikation ist also eine Sache für Profis und selbst die tun sich schwer damit. 🙂
Funktionierende, gelebte Agilität ist pures Selbstvertrauen. Und mal ehrlich: Jemand, der in der klassischen Welt Karriere gemacht hat und immer weiter aufgestiegen ist, will meistens gar nicht, das die Mitarbeiter zu viel Selbstvertrauen haben. Es passt doch nicht ins Weltbild, wenn man seinen Mitarbeitern plötzlich erlaubt Dinge selber in die Hand zu nehmen, die man bisher immer persönlich entschieden hat. 🙂
Aus Sicht vieler Mitarbeitet wäre man ja auch dumm, wenn man plötzlich Verantwortung übernimmt bezüglich Themen, die bisher immer ganz bequem vom Chef erledigt wurden. Man könnte ja eine „auf den Deckel bekommen“ wenn es nicht klappt.
All diese Themen entstehen aus dem, was wir gewohnt sind, dem „command-and-control“-System, das wir seit mehreren Jahrzehnten in den Firmen leben. Nun plötzlich kommt die Anweisung, dies alles aufzubrechen und agil zu werden, was dem „Prozess-gibt-vor-was-zu-tun-ist-und-Chef-nickt-ab“-Prinzip total widerspricht.
Für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer war es immer schon so, das sie eine Job haben der „aushaltbar“ ist. Immerhin müssen Sie ja davon leben und nix ist perfekt im Leben. Das macht zwar keinen glücklich, aber ist eben der tägliche Broterwerb. Und mit Zufriedenheit oder Spaß an der Arbeit tun wir uns daher schwer. Denn unser Empfinden ist es, das Spaß und Arbeit ja irgendwie nicht zusammenpassen. Daher bleiben wir lieber in alten, gewohnten und vermeintlich sicheren Fahrwassern. Die Komfortzone ist uns da lieber, als das Neue, Unbekannte, Bedrohliche „da draußen“. 🙂
Aber das die Welt sich in den letzten Jahren, auf Grund der Globalisierung und des Zusammenwachsens der internationalen Märkte, wo ein Kunde alles und sofort haben kann und blitzschnell zur Konkurrenz wechselt wenn er etwas nicht gleich von uns bekommt, geändert hat, dürften viele Arbeitnehmer in Mitteleuropa noch nicht begriffen haben.
Agilität ist in vielen Deutschen und Österreichischen Unternehmen aktuell nicht einfach umzusetzen, aber wenn wir das Abenteuer trotzdem mutig angehen, werden wir merken, das Arbeit nicht nur tatsächlich Spaß machen kann, sondern das unser Unternehmen mit der Zeit viel schneller und flexibler auf die Anforderungen der Märkte, und im Endeffekt des einzelnen Kunden (dann Märkte bestehen ja daraus, das vergessen wir immer ganz gerne mal) 🙂 reagieren kann.
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(c) 2019, AML
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„Scrum Master 2.0“
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Wir freuen uns auf ein kennen lernen
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Du willst als Scrum Master arbeiten, bist vielleicht schon Scrum Master oder hast sogar schon die Zertifizierung? Du kennst das Scrum Framework und merkst in der Arbeit mit deinem Team das dies einfach nicht reicht? Du willst Methoden, Tools & Vorgehensweisen kennen lernen um deine und die Soft-Skills deines Teams weiter zu entwickeln?
Dann bist du in diesem Seminar genau richtig. Wir setzen da an, wo die reine Theorie des Scrum- Framework endet und die eigentliche Arbeit des Scrum Masters beginnt.
Inhalte:
Deine Vorteile:
Teilnehmerkreis & Voraussetzung:
Seminarsprache: Deutsch
Termine:
Aktuell werden nur Einzelcoachings angenommen im Sinne von
Scrum 2.0 (R). (Remote)
(c) 2022 IhreVeraenderung.de
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Können Sie sich erinnern, was Sie vor ein paar Tagen gegessen haben? Oder vor einer Woche oder einem Monat? Wir erinnern uns nur an die außerordentlich köstlichen (oder außerordentlich schlecht schmeckenden) Mahlzeiten.
Aber alle waren wichtig, auch wenn wir uns nicht an sie erinnern. Denn wenn wir keinen von ihnen gegessen hätten, wären wir jetzt nicht am Leben. Ebenso schadet es nicht, ab und zu eine Mahlzeit zu verpassen. Wenn Sie dies jedoch häufig genug tun, verlieren Sie langsam an Gewicht und werden schwächer.
In diesem Sinne sind tägliche Scrums, die „daily standup events“, wie Essen: Sie spielen eine entscheidende Rolle, um den Entwicklungsprozess des Scrum-Teams gesund zu halten. Für manche Menschen ist diese „agile Mahlzeit“ jedoch ein nicht gut schmeckendes Gericht. Manchmal kann sich das Daily lästig, unnötig oder unangenehm anfühlen, und Sie würden es lieber ganz überspringen.
Hier sind einige Einwände, die Sie möglicherweise von Mitgliedern des Scrum-Teams oder sogar vom Management in Bezug auf das tägliche Scrum hören könnten:
„Es ist langweilig. Die Tätigkeiten an denen anderen arbeiten, haben nichts mit meiner Arbeit zu tun. Die interessieren mich ja gar nicht.“:
Aber: Das daily scrum event ist ein Weg, um alle über das, woran alle anderen arbeiten, auf dem Laufenden zu halten. Dies ist wichtig, um ein funktionsübergreifendes Team aufzubauen. Die Teammitglieder erfahren auch, wie die Arbeiten, an dem sie arbeiten, in die Arbeiten anderer Personen passt. Dies ist besonders wichtig, wenn nicht alle Teammitglieder an demselben Projekt arbeiten.
Und selbst wenn sie an völlig unterschiedlichen Anwendungen arbeiten, können die Probleme, mit denen die einzelnen Teammitglieder konfrontiert sind, gemeinsame Merkmale aufweisen. Wenn Peter hört, dass Andrea, ein Junior-Teammitglied, mit einem Problem zu kämpfen hat, das sie zu beheben weiß, kann sie diese Gelegenheit nutzen, um Andrea zu coachen.
„Entwickler sprechen bereits den ganzen Tag miteinander. Dafür brauchen wir kein tägliches Treffen. „:
Die spontanen Unterhaltungen, die während des Tages stattfinden, sind in der Regel „Tagesgeschäft“ im Scrum: Peter hat einen Compilerfehler. Michael benötigt einige Informationen von Andrea, bevor er eine Schnittstelle definieren kann. Peter kann nicht herausfinden, warum eine Datei fehlt und so weiter. Sie konzentrieren sich auf die Behebung sofortiger Probleme, während das daily scrum event eher ein taktisches Planungstreffen ist in dem der Status der Arbeit aus dem aktuellen Sprint besprochen wird.
Es ist keine Besprechung zur Problemlösung, sondern eine Besprechung, bei der der Staus bekannt transparent gemacht und Probleme die unsere Arbeit behindern oder verhindern (impediments) bekannt gegeben werden. Das Team findet so heraus wer blockiert ist und wer helfen kann.
„Dies ist doch nur eine Statusbesprechung. Die Zeit können wir uns sparen um zu arbeiten“:
Ja, Entwickler teilen ihren Status. Aber das ist wie sich zu beschweren, dass Sie einatmen müssen, um zu atmen. Wenn das daily scrum event nur aus der Beantwortung der drei Fragen besteht, was ich getan habe / was ich tun werde / was mich behndinert und nichts anderes, dann ist es in der Tat nur eine Statusbesprechung.
Aber genau wie Sie nicht atmen können, indem Sie nur einatmen und niemals ausatmen, wird Ihr daily scrum event nicht wirken, wenn die gesamte Kommunikation die vom Entwickler kommt zurückgehalten wird. Es handelt sich bei dem täglichen event um ein Meeting, bei dem für die Tagesarbeit im Scrum schwerwiegendere Probleme auftreten können, wenn niemand etwas kommentiert oder weitere Fragen stellt.
„Es ist ineffektiv oder unhöflich, wenn Sie niemanden außer Entwicklern daran teilnehmen lassen.“:
Das daily scrum ist. losgekoppelt von den technischen Details, ein Meeting auf höherer Ebene, aber nur für kurze Zeit. Wenn das Team das so sieht, sind sie möglicherweise weniger geneigt, auf „fremde“ Teilnahme zu bestehen. Und mit einer 15-minütigen time-box bleibt ohnehin nicht viel Zeit für andere Personen, um effektiv teilzunehmen.
Daily Scrum zu haben ist wie eine gesunde Ernährung. Möglicherweise möchten Sie dies nicht immer tun, und einige der Mahlzeiten sind möglicherweise langweilig oder gelegentlich ausgesprochen schlecht schmeckend, aber Sie können sie nicht überspringen. Sie sehen möglicherweise keine unmittelbaren negativen Auswirkungen bei Nicht-Einhatung, und die Leute sind möglicherweise sogar glücklich darüber.
Dies wird jedoch die Beweglichkeit und den Zusammenhalt des Teams im Laufe der Zeit beeinträchtigen. Ebenso kann es natürlich einige Zeit dauern, bis sich positive Effekte durch das daily manifestieren, aber sie helfen auf jeden Fall dem Team sich zu verbinden und ein höheres Leistungsniveau zu erreichen
(c) AML 2019